Структурный подход к организации

• Управляемость – способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху.
• Адаптивность – адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий – способность корректировать тактику и стратегию при изменении внешних и внутренних условий.
• Специализация – разделение труда по выполняемым функциям – операциям. Чем она выше, тем ниже себестоимость продукции, но снижается качество.
• Кооперация – выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции, но повышает ее себестоимость.
• Затраты на управление.

     При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и адаптивность, повышать и специализацию, и кооперацию. Некоторый компромисс между показателями может быть найден в матричных структурах.

     Таким образом, наиболее эффективная организационная  структура определяется, во многом, динамичностью рынка, на котором работает предприятие, и сегментом потребителей, на которых оно работает.

     Так, для бюджетного сектора важна низкая себестоимость, которая может быть обеспечена за счет разделения труда по выполняемым при создании продукта функциям – линейная организационная структура с формированием подразделений по выполняемым функциям. Но такая структура не может дать максимального качества продукции – каждое подразделение отвечает только за свою функцию, но не за качество продукта в целом, такая структура довольно медленно реагирует на колебания рынка – при смене продукта надо перестраивать работу всех независимых друг от друга структурных подразделений.

     Высокое же качество требует замыкание всего  комплекса работ внутри одного структурного подразделения – формирование структурных подразделений по выпускаемым продуктам, что обеспечивает ответственность структурного подразделения за свой продукт, предельно высокое качество. Но за это приходится платить более высокую цену.

     Матричная организационная структура по показателю цена/качество занимает промежуточное значение.

     На  динамичном рынке лучше работают адаптивные организационные структуры. 

     Выше  изложенное показывает, что оптимальная  для конкретного предприятия организационная структура определяется не только функциями предприятия, а и динамикой рынка, на котором работает предприятие, и потребителем, на которого оно работает.

     Как же определить организационную структуру, наиболее эффективную для конкретного  предприятия.

     Имеется несколько подходов.

• Структурный подход – идет от иерархии власти, от имеющихся или потенциальных руководителей и априори основан на бюрократической иерархической структуре.
• Функциональный подход – идет от функций, которые требуются для деятельности предприятия. Организационная структура предприятия строится так, чтобы функции были распределены по подразделениям. Каждое подразделение выполняет только одну свою функцию, и каждую функцию выполняет только одно подразделение, – классическое разделение труда. Этот подход априори основан на линейной организационной структуре с функциональной моделью формирования структурных подразделений.
• Процессный подход – идет от процессов, которые требуются для деятельности предприятия. Организационная структура строится так, чтобы каждый процесс максимально замыкался в одном подразделении. При этом одно подразделение может выполнять несколько функций.
• Проектный подход – идет от проектов (продуктов), которые требуются проводить предприятию. Структура предприятия строится так, чтобы каждый проект (продукт), или группа однородных, выполнялся бы в одном подразделении. Это, фактически, крайний случай процессного подхода. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.
• Стратегический подход – идет от стратегии предприятия. Организационная структура предприятия строится так, чтобы максимально соответствовать цели, миссии и видению предприятия. При этом она может оказаться, в зависимости от принятой стратегии, и одним из видов линейной, и матричной, и дивизиональной, и сетевой. Стратегический подход определяет структуру, которая наиболее соответствует стратегии предприятия по достижению поставленной перед ним цели.

     Таким образом, стратегический подход это  наилучший, но, одновременно, и самый сложный подход к формированию организационной структуры предприятия. Но, в ряде случаев, результаты стратегического подхода могут быть аналогичны результатам других подходов.

• Малые предприятия, с какой позиции не подходи, - линейные организационные структуры.
• Предприятия со стабильной внешней средой, серийное и массовое производство, ориентация на бюджетного потребителя, аналог – функциональный подход.
• Предприятия с динамичной внешней средой, мелкосерийное производство, аналог – процессный подход.
• Единичное производство, ориентация на требовательного потребителя, аналог – проектный подход.

     Фактически, стратегия предприятия определяет, в том числе, и какой подход при формировании своей организационной структуры должно применять конкретное предприятие. 

     Стратегия – это выбранный путь достижения поставленной цели. Каждый из нас является стратегом, сам того не подозревая. Каждый из нас время от времени ставит цель и разрабатывает путь ее достижения – разрабатывает свою стратегию.

     Однако  разработка стратегии предприятия  это достаточно сложная проблема, которая состоит из ряда основных шагов:

• Цель и миссия
• Видение предприятия, обеспечивающее достижение поставленной цели и исполнения миссии предприятия
• Стратегические цели, достижение которых обеспечивают реализацию видения, достижение поставленной цели и исполнения миссии предприятия
• Программы (проекты) достижения поставленных стратегических целей.

     Причем каждый шаг имеет свою собственную цель, и, соответственно, стратегию ее достижения (11, с.27).

     Основная  проблема при разработке стратегии  – определить видение предприятия, видение того, что оно должно собой представлять для того, что бы обеспечивать эффективную деятельность и в ближней, и в дальней перспективе, для того, что бы оно могло исполнять свою миссию. Видение должно показывать продукцию предприятия и инфраструктуру ее разработки, производства, продвижения и реализации, причем, как в ближней, так и в дальней перспективах. Т.е., фактически мы получаем матрицу видения размерностью 2х2 (10, С. 26). Но в дальней перспективе мы не сможем увидеть ни продукции (существующие идеи уже закончат свой жизненный цикл), ни соответствующей инфраструктуры. Тут мы сможет только «видеть» то, как на предприятии будут создаваться новые идеи, как по продукции, так и по инфраструктуре.

     Что касается организационной структуры, то скелетом инфраструктуры, требующейся  для создания, производства, продвижения  и реализации требуемой продукции предприятия и является его организационная структура.

     Таким образом, создание видения – это  одновременно и создание организационной структуры, которая далее будет, конечно, уточняться на этапе разработки программ (проектов) достижения поставленных стратегических целей. Создание стратегии и создание организационной структуры неразрывно, организационная структура – это непременная часть стратегии предприятия.

     «Корпоративная  стратегия – это организационный процесс, неотделимый от структуры… Структура организации, существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием оказывают значительное воздействие на процесс формулирования стратегии. Прежде всего, обратим внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией. Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода» (5, С.257). «Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании. Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании» (7, С. 711).

     С точки зрения стратегического менеджмента каждое структурное подразделение должно иметь свою цель, миссию, видение, свои частные стратегические цели, свои внутренние программы действий – свою собственную внутреннюю стратегию. Фактически должна быть проведена декомпозиция цели, миссии, видения, частных стратегических целей, программы действий предприятия на структурные подразделения всех уровней.

     Соответственно  должны распределяться и полномочия, и ресурсы предприятия. Каждое структурное подразделение должно иметь полномочия и ресурсы необходимые и достаточные для достижения поставленной перед ним цели (12, С. 23). Когда на предприятии возникают большие реординационные потоки, затрудняющие управление? Тогда, когда ресурсы и полномочия подразделений не позволяют им выполнять поставленные цели, или руководители подразделений не имеют достаточных компетенций.  

      Рассмотренная стратегическая цепочка обеспечивает создание взаимоувязанной программы мероприятий, которую требуется выполнить для достижения экономической цели предприятия поставленной собственником при создании предприятия, и определяет необходимую для этого организационную структуру предприятия. Рассмотрим, на условных упрощенных примерах, практические аспекты создании стратегии и организационной структуры предприятия.

     Основополагающую  роль установления цели показал еще  Эмерсон в 1912г. (9, С. 118): «Первый принцип – точно поставленные идеалы и цели». Он писал: «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные». Этим он во многом предвосхитил многие вопросы стратегического менеджмента.

     Какие же цели и идеалы движут предприятием?

     У предпринимателя две основные цели и два идеала: создать эффективное предприятие востребуемое обществом и исполнить свою миссию в обществе, и стать видным уважаемым членом общества, ну и зарабатывать, и на дальнейшее развитие своего предприятия, и на достойную жизнь. Фактически это даже одна цель, но имеющая две стороны: внутреннюю и внешнюю.

     Он  должен сформулировать свою экономическую  цель и свою миссию в обществе.

     Для определения экономической цели и миссии также необходима своя стратегия  (11, С. 25), при этом «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

     1 основные цепи деятельности;

     2 наиболее существенные элементы  политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

     3 программы основных действий, направленных  на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» (4, С. 421),

     и нам нужны стратегические цепочки:

• Цель (определение экономической цели предприятия) >> Политики >> Программы >> Результат (экономическая цель предприятия)  
• Цель (определение миссии) >> Политики >> Программы >> Результат (миссия)

     Миссия  предприятия определяет (с точки  зрения предприятия) какую продукцию и для какого сегмента потребителей будет выпускать предприятие. Это зависит и от состояния рынка, и от возможностей предприятия, его компетенций, политик собственника. С точки зрения потребителя миссия будет определять, какие потребности общества будет удовлетворять предприятие, его общественное предназначение.

     Рассмотрим  далее три варианта. Три предприятия  будут выпускать одинаковые (по назначению) продукты для трех категорий потребителей: малообеспеченных (a), со средним достатком (b), с высоким достатком (c). 

     Видение также можно определить по стратегической цепочке:

     Цель (определение видения) >> Политики >> Программы >> Результат (видение)

     Видение предприятия должно включать видение продукции, видение инфраструктуры по созданию и продвижению продукции, и все это и в ближней, и в дальней перспективе, т.е. мы получаем матрицу видения. 

      При этом на организационную структуру  максимальное влияние будет оказывать именно видение инфраструктуры создания и продвижения продукции. Поэтому остановимся именно на этом элементе матрицы.