Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

     Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров [19].

 

     

     2.2. Основные проблемы мотивации, пути их решения

     Персонал, как известно, является ведущим активом  предприятия. Но именно реальный процесс  мотивации и стимулирования, в  зависимости от своего состояния, может  или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование" [13].

     Практика  показывает, что смысл совершенствования  системы стимулирования заключается  не только и не столько в "совершенствовании  от мотивов", сколько в устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами.

     1. Заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала - крайне непродуктивно [13].

     2. Еще одна из проблем это то, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

     Руководители  обычно относят к стимулам три классические группы.

     1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты,  надбавки, премии, компенсации, материальная  помощь и (в акционерных обществах)  дивиденды и корпоративные опционы.

     2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

     3. Методы морального стимулирования, различные средства морального  поощрения.

     Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие  группы.

     4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения  в организации труда: гибкий  рабочий день или график; частичное  выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

     5. Условия труда - санитарно-гигиенические,  материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические,  условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические.

     6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях  его индивидуальных особенностей [13].

     Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности:

     Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание  системы стимулирования, так и  практическое использование ее методов.

     3. Сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования [13].

     В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их практическое использование, как правило, довольно мало. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

     1) взгляд на стимулирование как  на систему и процесс, имеющий  преимущественно денежное выражение;

     2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

     3) укоренившиеся представления, с  одной стороны, о легкости этих  методов (благодарность, ценный  подарок, почетная грамота, фотография  на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий [13].

     Во-вторых, работники предприятий рассматривают  методы стимулирования в более широком  спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

     Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала.

     И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

     При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы  и методы оценки работниками системы  стимулирования. То есть, работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" - весьма характерная черта российской практики [13]. 

     3. Анализ системы мотивации персонала

     3.1. Система мотивации персонала на примере торговых предприятий

     В Москве последние несколько лет, торговые компании, действительно желающие повысить объемы продаж, стали все чаще обращать внимание на систему продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Мотивация базируется на системе потребностей каждого члена команды. Именно поэтому для каждого сотрудника должен быть подобран свой ключ. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект [12].

     Сложность применения системы мотивации в  торговых компаниях состоит в  том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

     От  менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [12].

     Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

       Система мотивации всегда складывается  из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

     Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам [12].

     Стимулы, не требующие инвестиций со стороны  компании:

     - поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном  стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

     - «витрина успехов» или «доска  почета». Можно также вывешивать  вырезки из газет, где положительно  отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;

     - вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей  связке «менеджер—торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

     - «легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании  и внесшие значительный вклад  в ее становление и развитие  или являющиеся «лицом» компании;

     - прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

     - система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

     - включение сотрудников в процесс  принятия решений. Опросы, анкетирование,  обсуждение с сотрудниками стратегических  планов или информирование об  их сути, рассмотрение их предложений;

     - похвала. Устная на общих собраниях  и праздниках, вручение грамот, «поставить  в пример».

     Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение  качества трудовой жизни. Сюда же относятся  усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников [12].

     К ним относятся:

     - организация питания за счет  компании;

     - обеспечение работников проездными  билетами;