Теория  Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние  когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации  трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят  индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу , Герцберга и Альдерфера [10].

     Модель  Портера-Лоулера . В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет  к улучшению работы,  а неудовлетворенность снижает исполнительность.

     Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или  исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности [10].

     Современные теории трудовой мотивации. Хотя, как  правило, теории трудовой мотивации  и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание   этих   двух   теоретических   разработок   необходимо   при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения [10].

     - Теория справедливости в трудовой  мотивации. 

     Теория  справедливости существует почти столько  же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие  справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.

     - Теория подкрепления. Она добивается  улучшения производственных показателей  через модификацию поведения  персонала. Внешне она выглядит  как манипулирование личностью.  Люди повторяют поведение, которое  приносило удовольствие, и избегают  поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения Б.Ф. Скиннера, известного психолога - бихевиориста  [10]. 

     1.3. Методы мотивации

 

     Говоря  об управлении мотивацией, следует  учитывать, что для разных категорий  персонала потребности, установки  и ценности, определяющие их отношение  к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проведенных на различных российских предприятиях показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте [20].

     Методы  мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Они включают в себя административные, экономические, социальные и большое  количество конкретных частных методов [5, с.176].

     Экономические мотивы поведения людей основаны на получение материальных благ за выполнение определенной работы [1, с.249]. С помощью этих методов осуществляется материальное стимулирование коллективов  и отдельных работников [5, с.179]. Способы материального стимулирования:

     -  заработная плата; 

     -  премии;

     -  бонусы / тринадцатая зарплата;

     -  участие в прибылях;

     -  участие в акционерном капитале;

     -  оплаченный отпуск;

     -  пенсии;  

     -  оплата транспортных расходов;

     -  оплата питания; 

     -  скидки на покупку товаров/продукции  компании;

     -  компенсация расходов на образование; 

     -  предоставление беспроцентных кредитов;

     -  различные формы страхования  работников и членов их семей; 

     -  оплата медицинского и стоматологического  обслуживания работников.

     Деньги  хотя и являются важнейшим стимулом, это лишь один из методов воздействия  на мотивацию работников. Не случайно лучшие компании и за рубежом, и у  нас в стране отличаются широким  разнообразием средств воздействия  на трудовую мотивацию [20].

     Административные методы: для них характерно прямое воздействие субъекта на объект управления. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности [5, с.178].

     Нематериальные  стимулы делятся на социальные, моральные  и социально-психологические. Используя  их в комплексе, можно добиться высокой  эффективности.

     Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решения ряда проблем, им делегируются права и ответственность [1, с.255],

     Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека со стороны  коллектива, в признании его как  работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным и публичным. К моральным стимулам относятся также похвала и критика.

     Социально-психологические  стимулы: комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет  самореализоваться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [1, с.256].

     Комплексный подход к управлению мотивацией персонала  предполагает использование максимально  широкого набора средств воздействия  на мотивацию персонала. Невозможно добиться успеха, используя односторонний подход там, где требуется комплексный, системный подход [20].

 

     

     2.Современные тенденции эффективной мотивации и стимулирования персонала

     2.1. Зарубежный опыт мотивации персонала

     Во  многих странах Западной Европы и  в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую практику.

     Система PFP в США и Западной Европе.

     Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50% [19].

     Существует  множество типов гибких схем оплаты труда. Основные из них:

     1. Комиссионные. Это самая простая  и одновременно самая старая PFP-схема.  Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

     2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами [19].

     3. Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

     4. Программы разделения прибыли.  При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании [19].

     5. Акции и опционы на их покупку.  При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в  форме "живых" денег не  получает. Вместо этого совет  директоров компании принимает  решение о безвозмездном предоставлении  сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

           Плюсы PFP очевидны. Тесная связь  вознаграждения, которое получает  сотрудник, с эффективностью его  деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников  на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

     В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций) [19].

     Простейший  пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции [19].