Роль корпоративной культуры в достижении целей организации

     Культура  задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные  бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей  и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах.

     Менеджер  в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

     «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

     Такими  личностями нелегко управлять. Являясь  специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

     Но  нужно еще раз подчеркнуть, что  две или более этих культур  могут существовать в одной организации  наряду с субкультурами, все они  усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

     Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.

     Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

     Любая группа в организации может создать  субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

     

     Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

     В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

     Сильная и слабая культура. Необходимо различать  сильную и слабую культуру. Сильная  культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей⁴.

     Однако  не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

 

     Глава 2

2.1. Методы поддержания корпоративной культуры

     В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

     В основе неудач и успехов  (предприятия) часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством  удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

     Существуют  несколько методов поддержания корпоративной культуры, Основными группами методов являются следующие⁵:

     - существующая мотивация и ее усиление, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации (схема 3,4);

     - инициатива ее ограничение и поддержка;

     - конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и  стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.

     - нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

     - тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом;

     - необходимо данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала;

     В процессе тренинга «Можно побывать в  чужой шкуре», в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации;

     - тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»;

     - сформулировать для себя основные ценности организации – это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру;

     - каждый менеджер должен осознать существующую культуры;

     - адаптация новых сотрудников  к корпоративной культуре организации

     - выбор конкретного стиля (одежды).

 

      2.2. Описание ООО «Гамма Трейдинг»

     Основное  направление деятельности ООО «Гамма Трейдинг» - продажа одежды больших размеров (начиная с 52 размера) и аксессуаров к ней.

     Компании  ООО «Гамма Трейдинг»  на рынке 6-лет, что позволило открыть сеть магазинов по всему городу.

     ООО «Гамма Трейдинг» 2003 году начала свою деятельность с небольшого магазина по продаже одежды больших размеров.

     Сейчас  это крупная компания, имеет 4 магазина в разных районах города – Нижегородском, Ленинском, Автозаводском, Сормовском. Всего в компании работает около 30 человек (Приложение 1).

     В магазинах «Ваше Величие» так  же для удобства клиентов работает швея, которая помогает клиентам подогнать одежду под фигуру.

     Тем не менее, несмотря на благополучные  экономические показатели за последние годы в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:

     - руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;

     - работники стремятся к более  демократическому управления, хотят  знать, куда идет фирма.

     - руководитель не является авторитетным лицом;

     - работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.

     - в фирме всегда идет поиск  виновных, если происходят срывы,  неудачи, нарушения;

     - многих работников мучает мысль  о невозможности реализации своего потенциал;

     - работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

     - рабочий график продавцов имеет  нарушения (переработки, низкая  заработная плата и т.д.);

     - в корпоративной культуре отсутствует обратная связь между подчиненным и управляющим.

     Все вышеперечисленные проявления характеризуют  неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.

     Изменения в содержании корпоративной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение корпоративной культуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации.

 

      2.3. Анализ повышения корпоративной культуры  с помощью проведения праздников.

     Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и  утверждения общности, способствует социализации человека.

     Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».