Противоречия в организации

Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина.

Причинами конфликтов в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях  и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

1.                 Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчинённому или группе почти неизбежно ведёт к конфликтам.

2.                 Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного человека или подразделения. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.

Определённые типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.

3.                 Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

4.              Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.

5.              Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматическими чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.

6.              Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно донести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведёт к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений.

3.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты:

1)                 Выявление конфликта;

2)                 Установление источника конфликта;

3)                 Определение проблем в категориях целей;

4)                 Определение возможных решений;

5)                 Структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;

6)                 Оценка функциональных и дисфункциональных последствий. (см. рис.4 ).

При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса – это управление конфликтом.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией – это, прежде всего, разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих Дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчинённые всё хорошо уяснили.

Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённых, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.Рис.5

Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.

3.4. ФУНКЦИИ КОНФЛИКТОВ

В заключение данной темы следует кратко рассмотреть функции организационных конфликтов. Негативные стороны организационных конфликтов уже были отмечены ранее, теперь сконцентрируем внимание на позитивных функциях. Обобщённо их можно свести к трем основным.

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы  о стратегии  и тактике своего противника, ресурсах которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей-неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

2. Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы.  Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духового развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный вектор направленности конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не на много отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением.

Результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок.

Осуществляя совместный труд, люди неизбежно вступают во взаимодействие. Это взаимодействие выражается в форме разного рода противоречий и конфликтов, оно бывает формальным и неформальным. Менеджеру необходимо влиять на формирование неформальных взаимодействий, и это влияние должно быть целенаправленным.

Есть понятие «эффективная группа». Такой группа становиться тогда, когда взаимодействия в ней характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. В группе каждый человек реализует не только функции своей работы, но и социальные функции своего поведения и социальные роли.

Ранее уже не раз доказывалась необходимость и важность управления деятельностью людей в организации, и что управление противоречиями на предприятии – один из важнейших аспектов всей управленческой деятельности.

Итак, если обобщить материал всей работы, то можно сформулировать несколько тезисов, своеобразных выводов, дабы подытожить всё вышесказанное:

1.      В поле зрения менеджера должны входить не только формальные процессы изготовления продукта, работы служащих, но и неформальные процессы взаимодействия людей в группах. Эти процессы определяют поведение групп и влияют на производительность и эффективность.

2.      Взаимодействия людей в группе зависят от индивидуальностей, интересов, ценностей и других человеческих качеств, но, кроме того, имеет большое значение и формальная организация.

3.      Взаимодействия людей всегда рождают противоречия и конфликты, которые должны разрешаться. Конфликты бывают разные, и, следовательно, способы их разрешения различны. Конфликты могут разрешаться и без вмешательства менеджера. Но есть конфликты, в которые менеджер инициирует своей деятельностью.

4.      Взаимодействия в организации осуществляются с помощью внешних и внутренних коммуникаций.

5.      Результатом взаимодействия сторон являются противоречия, которые имеют четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.