Противоречия в организации

СОДЕРЖАНИЕ

I. ВВЕДЕНИЕ

Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что «стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определённых целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества».[1]

С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации.

Основа всякой науки – это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как она оформилась в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет собой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в область научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой.

Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счётчик в сознание человека, чтобы он или она объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

Конфликт - один из самых древних способов взаимодействия су­ществ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борь­бы, так и конструктивным устранением самой кон­фликтной ситуации за счет ее перестройки или уничто­жения. В первом случае конфликт оказывается нераз­решенным, незавершенным, так как ситуация либо «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта.

Управление – это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».[2] Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного уровня, во всех развитых станах мира – в США эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Можно добавить, что их учителя тоже относятся к этому числу.

Таким образом, управление людьми – это один из важнейших аспектов управленческой деятельности, так как для взаимодействия людей абсолютно естественным является возникновение разного рода противоречий и конфликтов, а задача руководителя заключается в умелом управлении этими противоречиями для того, чтобы фирма могла просуществовать долго и добиться успехов  в своей деятельности. 

II. ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Системный анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями.  Дружный и работоспособный коллектив – залог успеха деятельности любого предприятия в независимости от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководитель всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образования такого коллектива.

Основой организационных отношений являются различные коммуникации, которые представляют собой внутренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто явление, и как процесс.

Коммуникации как явление – это все установленные нормы; правила поведения и принципы; положения и инструкции; закономерности. Это отношения людей в организации в процессе выполнения ими своих функций, процедур и операций. Сюда же входит и система документооборота.

Коммуникации как процесс выражаются непосредственно в отношении работников друг к другу, к клиентам, партнерам (поставщикам), а также в отношениях между личностью и информационными технологиями.

Характеризоваться эти отношения могут полной поддержкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности между участниками (субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этому могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная степень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях присутствуют и тот, и другой варианты.

Теория организации рассматривает разные виды коммуникаций:

1.      между организацией и внешней средой;

2.      между подразделениями (отделами) организации;

3.      между работниками подразделений по уровням производства и управления;

4.      неформальные коммуникации.

Стоит отметить, что такое явление, как полная поддержка не всегда является положительным для организации, так как, в большинстве случаев, это свидетельствует о том, что работники-подчинённые пассивны и безынициативны, а, возможно, просто «задавлены» авторитетом руководителя. Также причиной может выступать некомпетентность подчинённых.

Наиболее приемлемой и естественной реакцией подчинённых на деятельность руководства является проявление разного рода противоречий, которые в большинстве своём являются полезными для организации.

Таким образом, противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон, которые с разной степенью воспринимают или оценивают одно и тоже явление или объект, служащие причиной возникновения противоречия.

1. СТУПЕНИ ПРОТИВОРЕЧИЙ

Противоречия, так же как и коммуникации, можно рассматривать как явление, и как процесс.

Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиеся на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и формализованы (например, протоколы о разногласиях, исковое заявление в суд и т.д.).

Противоречие как процесс – это реакция работников, с разной степенью воспринимающих и оценивающих какую-либо информацию, которую они получили при обсуждении различных вопросов.

Как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

А если рассматривать всю совокупность коммуникаций в организации, то ступеней по уровню нервной напряжённости можно выделить пять (четыре вышеперечисленные ступени противоречий, а также ступень «Полная поддержка»).См. рис. 1.

Ступень Различие. Эта ступень является самой спокойной по уровню нервной напряжённости. Здесь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели.

Очень часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у управляемой ни у управляющей сторон.

Хороший и профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное время. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаимодействия и технологией производства. Естественно, что руководители должны обладать высоким авторитетом и профессионализмом.

Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень после ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач.

Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие».

Отрицательные эмоции здесь также носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и Поляризация – это естественные статические производственные отношения в организации.

Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач.

Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности.