Программа проведения изменений в организации

      Я предлагаю  исключить должность  менеджера по продажам и ввести две  новые должности : менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

      Данное  решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

      Вместе  с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

      Для чего будет утверждено новое штатное  расписание, в котором на коммерческого  директора дополнительно будут  возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

      Так же я предлагаю переименовать  должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной  России. 

Таблица 3.1

      Штат  предприятия ООО «Ангара» с 01.01.2009 

 

Окончание табл. 3.1

                                            Итого 106 900 руб

Таблица 3.2 

      Дополнение  к штату с 01.01.2009 

 

            Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам  (закупкам компьютеров)) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более  эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

              Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организации структуру следующим образом:

      

Рис. 3.1. Реорганизованная структура ООО  «Ангара». 
 

      После реорганизации существующей организационной  структуры необходимо провести  повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия. 

 

Таблица 3.3 

     Анализ  факторов внутренней среды предприятия (после изменений) 

      Выводы

      Как видно из таблицы 3.3 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

        Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

 

Заключение

      В данной работе мы попытались составить план некоторых организационных изменений, что позволит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, требующие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса изменений особенно велика. Предлагаемая в работе схема основана на модели, модифицированной с учетом наличия нескольких уровней организационных изменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к изменениям, который лег в основу общей стратегии организационного развития. Новая схема позволит менеджерам - практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее управлять ими.

      Учитывая вышеперечисленное, можно сказать, что процесс изменения штатной структуры на предприятии прошел более менее успешно, но не следует останавливаться на достигнутом. В связи с этим можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений.

      1. Для увеличения доли рынка,  и роста продаж рекомендуется  часть обязанностей менеджеров по продажам переложить на других сотрудников, в частности на менеджеров по закупкам и маркетингу.

      2. Перевести всех работников отдела маркетинга и сбыта на сдельную оплату труда. Либо ввести систему поощрений и штрафов за выполнение и невыполнения плана продаж соответственно.

      3. Приказом по организации обязать  секретаря предприятия заменять  администратора отдела продаж во время отпуска и болезни за соответствующую доплату.

      4. Рекомендуется ввести должность  менеджера по рекламе, в связи с расширением географии поставок и необходимостью контактов со многими рекламными агентствами других городов, а также организации выставок.

      В данном случае управлять внедрение  изменений, решения о которых  были приняты на более высоком  уровне управления, было поручено представителям сторонних организаций. Но руководитель сам определил, что изменение необходимо. Для эффективного руководства изменением от него потребовалось наличия широкого диапазона управленческих навыков и компетенции. Эффективное управление и управление изменением, по сути, являются синонимами.

      Как отмечалось ранее, факторы, вызывающие изменения на данном предприятии, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние включают в себя желание:

• увеличить объем продаж,
• улучшить обслуживание,
• повысить мотивацию персонала и сохранить кадры.

      Для этой организации характерен подход «сверху - вниз», который используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица,  принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Что и произошло в данном случае. Подход «сверху - вниз» как бы резюмирует роль руководителя: принятие решений, которые выполняются другими. Но эта модель признана неэффективной, более эффективной признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), и этот подход осуждают за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивает активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

 

Список  литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: ИПК, 2010. – 421с.
2. Балатов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю.К. Балатов // Кадры предприятия. – 2010. - №7. – С. 55-77.
3. Богатыренко З.С. Поощрение за успехи в работе / З.С. Богатыренко // Кадры предприятия. – 2010. - №1. – С. 45-47.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханковский – М.: Издательство Московского Университета, 2010. – 468с.
5. Генкин Б.М. Введение в теорию эффективного труда / Б.М. Генкин – СПб.: СПбГИЭА, 2008. – 217с.
6. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2008. – 351с.
7. Каберикин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Каберикин. – Москва: ЗАО Экономпресс, 2010. – 780с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом  / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М. 2008. – 220с.
9. Кокарев В.П. Мотивация в управлении / В.П. Кокарев. – М.: Прогресс, 2010. – 320 с.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комаров // Человек и труд. – 2009. - №5. – С.34-45.
11. Куприянова З.В. Рынок труда 2009 г. / З.В. Куприянова // Экономические и социальные перемены. – 2009. - №1 – С.44
12. Международный менеджмент. Учебник для вузов // Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Барканова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб: Питер, 2010. – 624 с.
13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хелоури. – М.: Дело, 2008. – 305 с.
14. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина – М.: 2008 – 107 с.
15. Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала / А. Павлуцкий // Управление персоналом. – 2009. - №5.
16. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров / В.К. Тарасов – М.: Прогресс, 2010.  – 221с.
17. Травин В.В.Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов.   – М.: Дело, 2009. – 299с.
18. Тимофеев А.В. Управление трудовым потенциалом нефтяной компании / А.В. Тимофеев // Нефть, газ и бизнес. – 2010. - №3. – С. 55-56.
19. Шмидт Г. Социальные проблемы управления персоналом / Г. Шмидт // Человек и труд. – 2009. - №12.
20. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелиньяна, Р.П. Колосовой. – М.: МГУ, изд-во ЧеРо, 2010. – 316с.