Ответы на вопросы

     Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

     Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации [6,с.59 ].

     Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

     Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Тема 3. Система управления персоналом организации

2. Положительные стороны  и недостатки различных  организационных  структур управления  персоналом фирмы

     Организационная структура - это те элементы, из которых состоит организация и способы взаимодействия между элементами, в нее входящими.

     Создавая  организационную структуру управления, менеджер ставит задачу создать совокупность устойчивых связей, которые должны обеспечить стабильность организации и реализацию ей своих стратегических целей.

     Возникновение организационной структуры связано  с процессом разделения и специализации труда по горизонтали и вертикали [3,с.45 ].

     Существуют  следующие модели организационных  структур.

     Линейно-функциональная организационная  структура - первая по времени возникновения организационная структура. Это такая структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по принципу выполняемых ими функций: технических (производство); коммерческих (закупка, продажа); учетной; финансовой; обеспечения безопасности (охранять материальные блага и персонал); административной (руководство, контроль, предвидение, организация).

     Функциональная  структура до недавнего времени  являлась наиболее распространенной и  применялась во многих производственных и непроизводственных структурах.

     Основные  положительные качества линейно-функциональной

     организационной структуры.

     Централизация. Определяется тем, что функциональные руководители отвечают только за реализацию отдельных производственных функций, а ответственность за производственный процесс в целом лежит на генеральном директоре предприятия. В соответствии с этим распределяются и полномочия в принятии решений. Линейно-функциональная структура является самой централизованной из всех структур.

     Профессионализм. Определяется специализация функций руководителей. Такая структура стимулирует повышение квалификации работника за счет продвижения по службе. Функциональная структура улучшает каналы коммуникации внутри функциональных департаментов (люди говорят на одном языке и понимают друг друга). Как правило, работники специализированных профессиональных департаментов получают моральное удовлетворение от возможности профессионального роста, и заинтересованы в адекватной оценке специалистами их профессиональных качеств.

     Экономичность исключает дублирование функций в различных звеньях организационной среды. Функциональный департамент решает вопросы, относящиеся к его компетенции, во всех других функциональных звеньях.

     Отрицательные стороны линейно-функциональной организационной структуры.

     Возможна  чрезмерная фрагментация стратегически  важных процессов, а, следовательно, это  проблема эффективной межфункциональной  координации. Фактически здесь есть только одно лицо, которое отвечает за конечный результат деятельности организации - ее руководитель.

     Замедленность реакции организации на воздействие  внешней среды.

     Перегруженность руководства решением оперативных  вопросов в ущерб задачам стратегического управления.

     Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.

     Функциональная  модель управления ведет к формированию определенного типа и стиля руководства - авторитарно-бюрократического.

     Дивизиональная  организационная  структура появилась впервые в 20-е гг. XX в. В настоящее время более 75% крупных фирм на Западе строятся по дивизиональной модели управления [8,с.84 ].

     Дивизиональная  структура управления основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает  полную или частичную автономию рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.

     Виды  дивизиональной организационной  структуры.

     Клиентская  организационная  структура. Возникает тогда, когда у компании появляется несколько групп покупателей со своими специфическими потребностями. Она обслуживает только свою группу, являясь независимой коммерческой единицей.

     Продуктовая организационная  структура. Дивизионы формируются на основе производимой продукции. По сути, каждый дивизион является самостоятельной однопродуктовой компанией со своим директором, отделом сбыта и т.д.

     Региональная  организационная  структура. Региональные дивизионы широко используют компании, занимающиеся международной деятельностью. Они позволяют лучше реагировать на изменения конъюнктуры местной законодательной базы и потребности клиента.

     Положительные стороны дивизиональной организационной 

     структуры.

     Руководство освобождается от оперативных функций  и имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.

     Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность дивизионов в условиях динамичной внешней среды.

     Организационная гибкость, возможность применения в  дивизионах разных организационных  структур в зависимости от специфики  среды функционирования дивизиона.

     Опыт  руководителей работы на дивизиональном уровне - хорошая школа подготовки менеджеров высшего эшелона.

     Отрицательные стороны дивизиональной организационной 

     структуры.

     Возможен  разрыв стратегического и оперативно-тактического уровня руководства.

     Возможны  проблемы согласования интересов корпорации в целом и входящих в нее дивизионов. Возможны центробежные тенденции.

     Проблема  согласованности действий на уровне корпорации и дивизионов, снижение качества.

     Рост  затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном  и дивизиональном уровнях. Отсутствует оптимизация размеров подразделений.

     Проектная организационная  структура создается как временная для решения конкретной задачи. Получила распространение в 60-х гг. XX в. Эта структура управления является первым типом адаптивной (гибкой, органической) организационной структуры, в отличии от механистических структур с жесткой и упорядоченной системой управления [9,с.96].

     Положительные стороны проектной  организационной  структуры.

     Наименее  бюрократизирована. Решения принимаются  в ходе обсуждения со всеми членами проекта. Хотя это удлиняет срок принятия решения, но экономит время на стадии реализации решения, которое разделяется всеми участниками проекта и не встречает сопротивления с их стороны.

     В ее рамках можно наиболее эффективно реализовать задачу междисциплинарного подхода в решении сложных технических задач инновационного характера. После решения структура распускается.

     Отрицательные стороны проектной  организационной  структуры.

     Продолжительный период настраивания и притирки членов проектной команды друг к другу.

     Возможны  ситуации, когда в рамках проектной  структуры нормальные отношения  между ее членами так и не складываются. В этом случае, как правило, проектная команда распускается и формируется новая.

     После реализации проекта возникает морально-этическая проблема трудоустройства высвободившихся специалистов.

     Дублирование  функциональных служб в организации.

     Матричная организационная  структура. Здесь происходит наложение проектной структуры на функциональную. Принципиальным здесь является подчинение сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.

     Положительные стороны матричной  организационной  структуры.

     Матричная структура поддерживает одновременно две стратегии, обеспечивая скоординированное руководство в реализации каждой из них.

     Матричная структура обладает всеми плюсами  проектной структуры, но при этом избавлена от некоторых ее недостатков.

     Отрицательные стороны матричной  организационной  структуры.

     Очень сложна в управлении. Основная сложность - сохранить баланс между двумя линиями ответственности.

     Ведет к ощутимому росту времени  на принятие управленческих решений из-за многочисленных согласований.

     Ведет к увеличению управленческого аппарата.

     В ней не прекращается борьба за власть внутри организации.

     Есть  серьезные проблемы, связанные с управлением персоналом:

- частые переходы сотрудника из одного проекта в другой;

- отсутствие четких должностных инструкций;

- сложность планирования роста профессиональной квалификации сотрудника;

- постоянная борьба за участие в проектах, вознаграждение;

- финансирование проектов.

     Для нее характерна система соперничества (между проектами и сотрудниками), своеобразное узаконение внутренних конфликтов в организации.

     Обычно  организации начинают свое развитие с предпринимательской стадии, на которой фирма является небольшой по размерам, в которой все полномочия сосредоточены в руках руководителя. По мере укрупнения фирмы происходит переход к иерархической функциональной системе управления. По мере диверсификации товара и рынков происходит становление дивизиональной схемы управления. По мере усложнения внешней среды организации, необходимости сочетания одновременно двух стратегий, организация берет на вооружение матричную схему управления [10,с. 81].

     С 80-х гг. XX в. происходит становление  новых форм гибких организационных структур, которые в большей степени соответствуют динамично изменяющейся внешней среде.

     Основные  виды современных  адаптивных организационных  структур.

     Аутсорсинг. Вертикальная дезинтеграция предприятия на основе передачи субподрядов на выполнение отдельных видов работ предприятиям на стороне.

     Сетевые структуры. Они строят свои взаимоотношения друг с другом на коммерческой основе. Возникают тогда, когда для координации и взаимодействия уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой структуры не обеспечивает гибкости. Сетевые структуры отличаются особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции, но и собственную структуру в зависимости от динамики рынка.