Основные понятия организационной культуры, атрибуты и элементы, уровни проявления

Исходя  из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская  культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. praktikos — деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

1.5 Факторы, влияющие  на формирование  организационной  культуры

Вне зависимости  от того какой теоретический подход используется для моделирования  организационно-культурных процессов, совершенно очевидно, что первоосновой формирования организационной культуры являются те или иные типы и направления организационного действия. Условия внешней организационной среды и специфика внутренних способов жизнедеятельности, интерферируя, задают своеобразие культурных черт организации.

     Способы целеполагания и внешней адаптации определяют направление и объем ежедневных организационных усилий по обеспечению выживания в условиях жесткой конкуренции. Внутренняя интеграция и идентификация выполняют роль внутриорганизационного экономического фундамента, обеспечивающего самосохранение организации как функционального типа. Процесс внешней адаптации вовлекает в формирующие культуру такие факторы, как:

• миссия и стратегия организации;
• смысло- и перспективо-ориентирующие конструкты,  характеризующие ее социальную позицию;
• цели – переменные, определяющие направления  действий с учетом рыночной конъюнктуры и при условиях принятия их членами организации;
• средства – ресурсы, поддерживающие движение к цели в условиях внутриорганизационного консенсуса их использования;
• контроль – система индивидуальных и групповых критериев оценки эффективной деятельности, а также ревизорские процедуры;
• коррекция – способ действия, основанный на результатах контроля и направленный на устранение отклонений от цели (на групповом и индивидуальном уровнях задает структуру санкций в отношении тех, кто выполнил поставленные задачи).

        Параметры внешней среды как  интегральный фактор макрокультурного  влияния характеризуются следующими  элементами:

• клиенты- потребители;
• поставщики (в рамках рынка сырья, капиталов, труда);
• конкуренты;
• технология;
• государственные институты;
• общественные институты.

    Динамика (изменчивость, упорядоченность, предсказуемость, агрессивность и т.п.) внешней среды также является важным фактором формирования организационной культуры.

    Процессы внешней адаптации неразрывны  с усилиями по достижению внутренней  интеграции и организационной  идентичности, обеспечивающих поддержание  эффективных отношений между  членами организаций. Важнейшими  факторами, определяющими интеграционные и спецификационные процессы, влияющие на организационную культуру, являются:

• способы выработки и пропаганды организационной философии, идеологии и макросимволики;
• формы коммуникационных отношений и языковых конструктов;
• предписания, устанавливающие границы организации, критерии вхождения или выхода из неё (критерии членства);
• способы установления и поддержания власти (механизмы наделения властью и лишения прав), задающиеся в виде правил по потреблению, удержанию и утрате власти;
• иерархия статусов и принципы наделения ими (в форме закрепления за отдельными членами организации);
• правила формальных и неформальных социальных отношений, допустимого уровня открытости социальных контактов;
• система поощрений и санкций, устанавливающая коридор организационно желательного поведения.

   Систематизация и детализация  переменных, влияющих на состояние  организационной культуры, дана  Э.Шейном, устанавливающим пять первичных  и пять вторичных факторов, определяющих  процессы формирования организационной  культуры (Schein, 1985. P. 223-243). К первичным относятся:

• точки концентрации внимания высшего руководства – то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как о имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать обостренное чувство беспокойства. Поскольку они обостренно воспринимают происходящее в организации, то в процессе их наблюдения за тем, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, формируется система ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того что руководители занимают особое положение и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе становятся эталоном для всей организации. Работники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;
• критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. У членов организации, понимающих, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро складываются представления о том, что считается хорошим, а что – плохим. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации и определенную организационную культуру;
• критериальная база отбора, назначения продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, играть существенную роль при формировании организационной культуры.

В структуру  вторичных факторов входят:

• структура организации. В зависимости от того как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование компетенций, у ее членов складывается представление о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициативность. Например, структурная диспозиция властных сил и ответственности отображается в организационной культуре в виде способов разделения полномочий и ответственности; структура организационной работы и координации – в способах установления организационных взаимоотношений и процедурах разрешения проблем; структура («кристаллизованная сеть») неформальных  отношений  - в социально-психологических механизмах культивирования признания, доверия и единства; структура и нормативы распределения ресурсов – в формах поведения, сопутствующих решению ресурсных проблем (особенно  в условиях ограниченности ресурсной базы), и т.д;
• система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди коммуницируют друг с другом определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов;
• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление об организационном стиле вообще, об их позиции в организации и в конечном счете о ценностных ориентирах, присущих организации;
• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, формы мифотворчества и героизации. Легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют становлению системы устойчивых представлений о духе организации, сохраняются во времени и воспроизводятся в ярко эмоциональной форме;
• формализованные положения о философии и смысле существования организации. Сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, положения о ее философии и целях в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Глава 2. Исследование организационной  культуры на предприятии  ОАО «Мельник»

2.1 О предприятии ОАО «Мельник»

6 декабря  1928 года было подписано решение  об отводе земли под строительство  мельзавода, а уже 19 декабря 1932 года вступил в строй мельзавод  №16 Новосибирского треста «Союзмука», в состав которого вошли элеватор  емкостью 10 тысяч тонн и мельница производительностью 200 тонн в сутки. Это было первое, по-настоящему, промышленное предприятие г.Рубцовска, оснащенное современной по тому времени техникой и технологией, движимое паровой машиной «Штумпф».

   Только в 2004 году создается Агропромышленная компания "Мельник", в состав которой входят 6 сельскохозяйственных предприятий по выращиванию зерна, заготовительное хлебоприемное предприятие "Новичихинское ХПП", ОАО "Мельник" и ЗАО "ЗПК Барнаульская Мельница".

    В настоящее время ОАО «Мельник» является крупной агропромышленной компанией, продукция которой - мука, макароны, крупы, подсолнечное масло и корма для сельскохозяйственных животных, известна за пределами Алтайского края. Сегодня агрохолдинг занимает доминирующее положение в регионе и прочные позиции на российском рынке зернопереработки. По техническому оснащению, энергосбережению, экономической модели и уровню управления «Мельник» отвечает самым высоким современным требованиям. Вертикально интегрированной компанией «Мельник» стал в 2004 году, когда включил в свою структуру два крупных предприятия зернопереработки (ОАО «Мельник», г. Рубцовск и ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница», г. Барнаул); а также отдельное зернозаготовительное производство (Новичихинское ХПП) и 6 сельхозпредприятий-производителей зерна с общей площадью сельхозугодий 83 тысячи гектаров, из которых 67 тысяч - пашня. В состав агрохолдинга также входит животноводческий комплекс на 2,5 тысячи голов дойного стада.

Основным  направлением деятельности «Мельника» была и остается промышленная переработка зерна.

- Общая  мощность элеваторно-складского  хозяйства составляет 300 тыс. тонн.

- Зерносушильные  и очистительные линии позволяют  сушить и подрабатывать 5 тыс.  тонн зерна в сутки. 

- Мощный  мукомольный комплекс состоит  из шести мельниц:

Современной итальянской мельницы «Брайбанти Гольфетто  СПа» хлебопекарного пшеничного помола, способной производить 850 тонн высококачественной хлебопекарной муки в сутки;

двух  мельниц хлебопекарного пшеничного помола, воспроизведенных по лицензии известного мирового производителя - швейцарской фирмы «Бюллер» - общей мощностью 500 тонн в сутки,

двух  мельниц хлебопекарного ржаного  помола общей производительностью 120 тонн в сутки;

итальянской мельницы макаронного помола «Милл  Сервис» мощностью 70 тонн в сутки.

Помимо  этого «Мельник» имеет свою макаронную фабрику, оснащенную тремя автоматическими  линиями итальянской фирмы «Текалит», производительностью 180 тонн в сутки  макарон-короткорезов. С осени 2010 года ассортимент продукции был расширен за счет установки четвертой линии по производству макарон-длиннорезов, производительностью 30 тонн в сутки. Сегодня «Мельник» занимает 59 % алтайского и 7% российского макаронного рынка. По мощности макаронная фабрика «Мельника» находится на 5-м месте в России и является крупнейшей за Уралом.

На отечественном  рынке «Мельник» зарекомендовал себя и как производитель качественных круп. Мощность крупоцехов 200 тонн в  сутки.

В арсенале компании маслоцех, способный производить  в сутки 10 тонн янтарного подсолнечного  масла холодного первого отжима. В 2008 году маслоцех был расширен и модернизирован, что повлияло не только на объемы выпускаемого масла, но и на его качество. А в 2010 году результатом модернизации технологического процесса производства стала возможность продления срока хранения масла.

Еще одной  важной составляющей агрохолдинга являются два комбикормовых завода, общей  мощностью 900 тонн в сутки, которые  производят полноценные комбикорма и кормосмеси для КРС, свиней, всех видов сельскохозяйственных птиц.

«Мельник» имеет пять фирменных магазинов и мощные пекарни в крае, которые производят 2,5 тысячи тонн хлебобулочных изделий в год.

Генеральным директором ОАО «Мельник» является Бедарев Александр Федорович, который родился 12 июня 1947 года в посел­ке М-Широково Парабельского района Томской области.

Вся трудовая деятельность Александра Федоровича связана с зерноперерабатывающей отраслью. После окончания Алтайского политехнического института в 1970 году, приступил к работе сменным инженером на Рубцовском мелькомбинате, затем там же главным механиком. По завершению службы в армии, где он был командиром танкового взвода, А. Ф. Бедарев возвращается на мелькомбинат, где работает начальником мельницы, главным технологом, а с 1979 по 1993 год - директором. После преобразования мелькомбината в 1993 году в акционерное общество, и по настоящее время, А. Ф. Бедарев является генеральным директором ОАО «Мельник».