Основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт»

Содержание 
 
 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала  при приеме на работу……5

1.1. Особенности  оценки кандидатов при приеме  на работу…………………..5

1.2. Методы  оценки……………………………………………………………...10

Глава 2. Основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт»…………………………………………………14

2.1. Анкетирование………………………………………………………………14

2.2. Проведение  собеседования…………………………………………………16

2.3. Тестирование………………………………………………………………...19

Заключение……………………………………………………………………….25

Список  использованной литературы…………………………………………...27

Приложение………………………………………………………………………29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если принять

во  внимание, что мальчик  первый раз взялся за такую работу,

что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право  же, это не так  плохо.

Джером  К. Джером. Сборник  “Еще праздные мысли”. 

    Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный  авторитет.

    Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

    Эксперты  подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры колеблется от 20% до 200% годового оклада. Учитывая это, неверно отобранный кандидат, проработавший в компании 2 года, может стоить компании потери $25000 и более. Поэтому кадровые решения в числе наиважнейших решений компании [13, с.207].

    Использование неструктурированного интервью, без применения дополнительных методов оценки персонала, показывает свою неэффективность. Это не лучший способ принятия критически важного решения. Результаты оценки персонала - основа для принятия кадрового решения. Оценка персонала сама по себе не может принять за руководителя кадрового решения.

    Однако, процедура оценки персонала обеспечит  ответы на ключевые вопросы: Достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей? Кого вы нанимаете: отличного сотрудника или потенциальную проблему? Требуется ли кандидату тренинг или он сразу готов к работе? Готов ли кандидат эффективно работать на данной должности? Интересна ли претенденту на должность данная работа? Останется ли он?

    Кроме того, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования.  В силу этого они не выполняют целый ряд задач по оценке кандидатов при приеме на работу.

    Объект – оценка персонала организации при приеме на работу.

    Предмет – основные методы оценки персонала при приеме на работу.

    Цель – проанализировать теоретические основы оценки персонала при приеме на работу и показать на примере компании «Горизонт», с помощью каких методов данная оценка осуществляется.

    Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Описать особенности оценки кандидатов при приеме на работу;
2. Рассмотреть методы оценки;
3. Привести основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт».

 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала при приеме на работу

1.1. Особенности оценки кандидатов при приеме на работу  

    Привлечение и отбор кадров является одной  из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

    Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

    Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей  тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке  персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

    Для того, чтобы построить эффективную  систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

1. определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
2. провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
3. определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
4. определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);
5. оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
6. оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации [8, с.177].

    Отбор и оценка кадров не является изолированной  функцией, представляющей самостоятельную  ценность. Он  должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

    Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
5. Определение подходящих  методов   отбора    кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
6. Обеспечение   наилучших   условий   для   адаптации   новых работников к работе в организации [13, с.202].

    При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

    Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

    Критерии  отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

    Ступени процесса отбора и  оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

      Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

    Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

    Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

    Ступень 4. Тесты по найму. Один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.