Организация слияния компаний

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     Рис. 3.1  Схема по интеграции  новой компании

 

Теперь  необходимо более подробно разобрать  каждый этап приведённой выше схемы.  На первом этапе первые лица компаний продумывают всю логику объединения,  определяют цели  «Новой компании»  и способы их достижения.  Крайне важно на этом этапе определиться с краткосрочными и долгосрочными целями  «Новой компании»,  это позволит вселить уверенность в сотрудников и веру в успех,  сплотить команду топ-менеджеров,  разработать план интеграции, учитывающий краткосрочные и долгосрочные приоритеты. На данном этапе перед командой по интеграции возникают следующие вопросы:

- какие  основные возможности создания  стоимости существуют в отрасли, в которой работает «Новая компания»?; 

- что  общего у объединяющихся компаний?

-  в чем  их сильные и слабые стороны? 

- насколько  различаются их корпоративные  ценности, корпоративные культуры,  масштабы необходимых преобразований?;

- какой  стиль управления предпочитает  генеральный директор «Новой компании» и каковы его личные цели?

Ответы  на эти вопросы определяют специфику  задач — структурных,  культурных и географических,  которые предстоит решать  «Новой компании»,  они могут существенно повлиять как на процесс интеграции, так и на дальнейшее ведение бизнеса.

На этапе, когда возникает необходимость выявления потенциальных источников создания стоимости,  формируется 3 уровня создания стоимости. На первом уровне достигается краткосрочный синергетический эффект (то есть синергетический эффект, который можно получить за короткое время):  устраняются дублирующие функции,  активы и процессы,  стимулируется рост доходов, перекрестные продажи и т.д.  и обеспечивается стабильное функционирование бизнеса.

На втором уровне реализуются скрытые возможности  «Новой компании», которые появляются только в результате слияния,  поскольку теперь под одной крышей объединено все самое эффективное - активы, брэнды, лучшие сотрудники.  Иногда именно благодаря преобразованиям, проведенным при слиянии,  компании выходят на новый уровень эффективности.

 На  третьем уровне реализуются новые  стратегические возможности,  которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний.  Это может выражаться в выходе на новые рынки, разработке новых технологий и т.п. На этом уровне перед командой по интеграции возникает необходимость в принятии мер по увеличению организационной эффективности. Исследования MacKinsey  показывают,  что основной причиной 80% неудачных слияний становится невозможность преодолеть противоречия корпоративных культур объединяющихся компаний.

Культурные  проблемы приходилось решать и в  большинстве успешных слияний.  Иными словами,  решение культурных,  как,  впрочем,  и организационных проблем приобретает определяющее значение для любой интеграции — как успешной, так и неудачной.

Очень большое  значение на успех сделки по слинию компании оказывает выработка единого мнения по основным вопросам бизнеса у образующейся во время слияния команды руководителей и специалистов. Так,  для этого    необходимо понять,  каких взглядов придерживаются разные топ-менеджеры.  Следует более активно общаться с топ-менеджерами с целью наладить взаимопонимание между командой, а также обязать топ-менеджеров чаще встречаться с сотрудниками,  чтобы вселить в них веру в будущее «Новой компании» и вовлечь в процесс  её создания.

Необходимо  отметить,  что формирование корпоративной  культуры - такой  процесс, который может проходить (и зачастую проходит) бесконтрольно,  если пустить это дело на «самотёк», то какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить. Важный момент, на который особенно следует обращать внимание на всех этапах интеграции и формирования  «Новой компании» -  это удержание наиболее талантливых сотрудников обеих компаний. При любом поглощении сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников.  Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается,  что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством,  которые тут же обрываются, ничего не стоили.  Не удивительно,  что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ–менеджеров уходят из объединенной организации в первые три года.  Люди,  как правило,  уходят двумя  «волнами»:  одни увольняются сразу,  другие ждут,  пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение.

Проблема  удержания талантливых сотрудников  решаема при помощи использования нескольких шагов:

1.  Как  можно раньше, еще на стадии проведения сделки, необходимо выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник - это не обязательно топ-менеджер. Часто, особенно в таких областях,  как информационные технологии,  дилерские операции,  связи с инвесторами сотрудники,  от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне;

2.  Реализовать  программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния.

3.  Быстро  провести назначения. BP — Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления о слиянии.  Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников,  потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность.

Теперь  необходимо выявить пути улучшения  финансовых результатов исходя из реализации проектов,  которая будет осуществляться после слияния предприятия и во взаимосвязи со схемой по интеграции компании предложенной нами выше.

Достичь желаемого эффекта от слияния  вследствие реализации конкретного проекта позволят механизмы финансового менеджмента:

1.  бюджетирование,  как один из основных механизмов  по своей сути,  есть объединение технологий планирования,  призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период в целом, а также в рамках определённого проекта. Эффективная реализация бюджета и осуществление четкого контроля за его исполнением, являются основными элементами достижения поставленных целей проекта;

2.  управление  издержками по проекту в целях  снижения себестоимости продукции,  АВС анализ,  а также политика в области амортизации позволят увеличить рентабельность проекта в целом, а также усилить позиции предприятия на конкурентном рынке;

3.  деятельность  в сфере расчётов с поставщиками  и покупателями также оказывают значительную роль на финансовый результат проекта в целом.  Для увеличения эффективности проекта в данной области необходимо проведение оптимальной    политики    в области управления кредиторской и дебиторской задолженностью,  в области управления сбытом;

4.  применение  современных способов финансирования  проекта является ключевым моментом в части повышения финансового результата от него. Для каждого конкретного проекта необходимо использовать источники финансирования с минимальной стоимостью, в большей степени реализовывать возможности лизинга и в разумной степени применять привлечённые заёмные средства;

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия во время проведения сделок по слиянию. Мы выявили основные пути увеличения эффективности сделок по слиянию компаний,  определили те моменты, на которые следует обращать повышенное внимание во время проведения интеграции как в стратегическом плане (работа с персоналом, особенно с талантливыми ключевыми сотрудниками,  формирование корпоративной культуры «Нового предприятия», отвечающей её долгосрочным целям, выявление потенциальных источников создания стоимости, и т.п.), так и плане реализации конкретного проекта  (бюджетирование,  управление издержками по проекту, деятельность в сфере расчётов с поставщиками и покупателями и финансирование проекта). 

Исходя  из исследований McKinsey, был определён  период в 100 дней, во время которого закладываются основы успешно проведённой интеграции предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Слияние компаний являются эффективным инструментом реструктуризации компании. С помощью этого внешнего пути развития компания обеспечивает соответствие своей деятельности выбранной концепции развития.

В ходе написания  курсовой работы нами были проанализированы исследования российских и зарубежных учёных в области интеграции предприятий,  оценки бизнеса и управления стоимостью компаний.  В соответствии с целью данного исследования была рассмотрена теоретическая база данной области,  было выделено,  что слияния предприятий на сегодняшний день являются обязательным элементом развития компании в большинстве сфер деятельности. Именно удачно проведённая стратегия слияния позволяет компаниям добиваться новых результатов,  выходить на принципиально новый уровень своего развития,  реализовывать потенциал в области инноваций,  максимизировать эффективность от использования совместного опыта двух или нескольких предприятий.

Было  выявлено, что целью слияний является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке и на пути к достижению своих целей компания разрабатывает конкретную стратегию своей деятельности. В этом свете компания постоянно оценивает свое положение на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей деятельности, следуя которым она добьется наибольших конкурентных преимуществ.

Анализируя мировой опыт и систематизируя его, мы выделили основные мотивы слияний:

-получение синергетического эффекта;

-экономия, обусловленная масштабами;

-мотив  монополии;

-экономия  на дорогостоящих работах по  разработке новых технологий  и созданию новых видов продукции,  а также на инвестициях в  новые технологии и новые продукты;

-взаимодополняющие  ресурсы;

-повышение  качества управления;

-налоговые  мотивы;

-диверсификация  производства;

-разница  в рыночной цене компании и  стоимости ее замещения;

-разница  между ликвидационной и текущей  рыночной стоимостью;

-расширение  географии влияния;

-обеспечение  экономической безопасности и  усиление рыночных позиций;

-вывод  капитала за границу;

-рост  прибыли на акцию;

-снижение  затрат на финансирование (операционная  синергия);

Так же мы выявили различные типы слияний. В зависимости от характера интеграции компаний:

-горизонтальные  слияния - предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности;

-вертикальные  слияния - объединение компаний разных отраслей;

-родовые слияния - объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары;

-конгломератные слияния - объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности;

В зависимости  от национальной принадлежности объединяемых компаний: национальные и транснациональные слияния. В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию: дружественные и враждебные слияния. В зависимости от способа объединения потенциала: корпоративные альянсы и корпорации. В зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния объединяется: производственные и чисто финансовые слияния.

В ходе исследования неудач слияния компаний «Юкос» и «Сибнефть» мы выявить причину несостоявшегося слияния, которой оказалось - стремление Ходорковского М.Б. во власть, что очень не нравилось В.В. Путину, т.к. Ходорковский мог стать для него серьезным соперником, благодаря своим финансовым возможностям и политическим планам.

При написании рекомендаций для повышения эффективности сделок по слиянию предприятий нами были проанализированы причины неудач большинства сделок по интеграции компаний и рассмотрены пути улучшения финансовых результатов слияния компании и увеличения эффективности интеграции в целом, а именно:

1.  руководителям  предприятия,  планирующим сделку  по поглощению, следует заранее, как можно более детально, разработать план по интеграции и привлечь наиболее способных менеджеров для его реализации;

2. проведение самой сделки по поглощению предприятия следует проводить в максимально сжатые сроки (100 дней – идеальный вариант);

3.  руководителям предприятия и менеджерам по интеграции необходимо определиться с долгосрочными целями  «Новой компании»  и того,  как эти цели соотносятся с краткосрочными,  выявить потенциальные источники создания стоимости  (в краткосрочном и долгосрочном периодах),  а также выявить проблемы,  связанные с организационной эффективностью и предложить  решения для увеличения эффективности «Новой компании»;

Большую роль в том, насколько удачно будет проведена сделка по интеграции, играют две группы факторов: первая группа факторы, относящиеся к управлению сделкой по слиянию в момент, когда предприятие ещё только собирается совершить его и в начале процессов интеграции компании, и относятся ко всей структуре предприятия осуществляющей сделку;  вторая же часть факторов в большей степени оказывает влияние на те проекты,  которые будут реализовываться в ходе слияния предприятий.  В связи с этим,  нами предложены следующие решения для управления первой группой факторов: