Организационное поведение

     Контрольная работа по «Организационному  поведению» 

1. Управленческая  концепция руководства

     Понятие «управленческая концепция», введенное в психологическую теорию управления отечественными учеными (А.И. Китов, 1984; С.М. Белозеров, 1984; Ю.Д. Красовский, 1987), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается, прежде всего, в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества - управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.

     Управленческие  концепции, направленные на реорганизацию  сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

     Понятие «управленческая концепция» включает:

     •       осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);

     •       стратегический замысел («Что хотелось бы?»);

     •       общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);

     •       взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);

     •       возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);

     •       многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);

     •       веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).

     Управленческая  концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие  переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».

     На  учебно-практическом занятии с топ-менеджерами  одной отечественной фирмы, имеющей  свое производство, розничную и оптовую  торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руководителей  предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5-2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар - деньги - товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентаций, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

     Однако  вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала  маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это - оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом - поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.

     Итак, столкнулись два подхода к  выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

     Сотрудничество  в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

     Однако  бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это  происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

     Управленческая ситуация

     В одном из холдингов, во главе которого стоял президент - владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них - пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

     Управленческая  концепция президента холдинга оказалась  такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это - стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.

     В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

     Реализация  управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько выполнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.

     Та  или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая  может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.

     Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом  является приглашение его в фирму  на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».  
 
 
 

2. Контактное  поведение сотрудников

     Отмечается, что первое впечатление формируется не просто "при первом взгляде", а в процессе установления контактов, так называемого пробного общения. Именно общение здесь играет особую роль. Ведь не бывает такого, чтобы пришел незнакомый человек по делу и... молчал. Конечно же, задаются какие-то вопросы, затрагиваются определенные темы. Иными словами, во время первой встречи осуществляется пробное общение, устанавливаются контакты. Поэтому первое впечатление формируется одновременно с установлением контактов в процессе общения.

     Выбранная форма контактного поведения  дает очень богатую информацию о  человеке, ведь в контактном поведении  проявляется многое: цели, намерения, мотивы, значимость ситуации, склад мышления, предпочитаемые роли, представления о самом себе. Целями контактного поведения обычно являются стремление познакомиться, представиться, произвести благоприятное впечатление, завести общую беседу, заинтересовать окружающих своей индивидуальностью и наглядно продемонстрировать нечто общее, которое может стать важным для всех.

     Как отмечалось, контактное взаимодействие начинается в процессе межличностного оценивания. Оно может быть двух видов: когда разные лица с разными целями и намерениями хотят построить общую систему устраивающих их отношений или когда один из них намерен сделать это взаимодействие приемлемым для себя. В первом случае присутствует глубокая мотивация сторон и их значительная заинтересованность, ведь нередко желаемый результат достигается только при взаимодействии. Тогда на определенное время образуется некая взаимная зависимость. Знание психологических механизмов контактного поведения важно для развития проницательности, ведь это позволит понять не только личностные характеристики, но и намерения партнера, прогнозировать его дальнейшие действия.

     Контактное  взаимодействие разными людьми осуществляется по-разному. Большую роль играют отмеченные ранее их внутренние личные качества, однако имеется некая общая тактика, типичная для выстраивания выгодных односторонних отношений.

     Каковы  тактические особенности контактного  взаимодействия? Психологические исследования, подтвержденные практикой, свидетельствуют, что контактное взаимодействие осуществляется поэтапно, причем для каждого этапа выбираются определенные формы поведения и общения.

     Первый  этап его еще называют периодом первичного согласия отличается тем, что партнеры (или один из них) стремятся делать только то, что способствует продвижению  вперед в установлении отношений, что является равно привлекательным, устраивает обе стороны и приводит к согласию. В этом случае речь обычно идет о том, что хорошо знакомо и может представлять общий интерес, например разговоры о погоде, ценах и перспективах их стабилизации, о футболе (если общаются мужчины) и т.п. Часто контакты легко устанавливаются при обращении к общим историческим или культурным ценностям (скажем, организация находится рядом с известным памятником архитектуры или в знаменательном историческом месте, или вокруг красивая природа и т.п.). Контакты легко устанавливаются, если разговор начинается с остроумной реплики или шутки, этим часто пользуются обаятельные люди. Вообще юмор и применение "оригинальных ходов" привлекают внимание и создают положительное эмоциональное отношение. Вспомним, как действовал герой А.Миронова в фильме "Необыкновенные приключения итальянцев в России", когда устанавливал контакты с Ольгой: "Синьорина! У меня нет никакого повода, чтобы познакомиться с вами. Позвольте это сделать без повода". Оригинально, остроумно, доброжелательно! Прием сработал. Авторы сценария здесь проявили психологическую компетентность.