Организационная культура государственной гослужбы

            Среди опрошенных 90% ответили, что  ситуация по подбору кадров  достаточно благоприятна и что  люди стремятся устроиться на  работу в органы государственной власти.

            В мотивации служебного поведения  государственных служащих весьма  заметную роль играют карьерные  притязания. Большинство опрошенных  отчётливо заявляют, что для них  одним из ведущих стимулов  является повышение по службе, связанное не только с увеличением оклада, но и с переходом на более ответственную работу. Следует обратить внимание на то, что карьерная ориентация свойственна чиновникам в возрасте до 30 лет, пришедшим на работу в органы государственной власти недавно.

            Кроме того, в проведённом исследовании выявлялся ряд аспектов социально-психологической атмосферы, связанных с этическими нормами служебной деятельности. В этой связи опрошенным было предложено выразить мнения о том, важны ли в их работе такие моральные качества, как справедливость, неподкупность, уважение прав и свобод граждан, честность и другие (всего 15 качеств). Итого,  честность занимает в совокупности оценок государственных служащих третью строку сверху (66,7% опрошенных), принципиальность – шестую строку (57,1%),  неподкупность – девятую строку (52,4%) и уважение прав и свобод граждан – 4,8%. Также отчётливо проявилась следующая зависимость: чем моложе опрошенные и чем меньше стаж их работы в государственных органах, тем чаще они склонны игнорировать обязательные для служащего нормы нравственности. Так, например, в группе опрошенных, возраст которых не превышает 30 лет, только 7,8% указали на важность быть честными, принципиальными, неподкупными.

           Эта тенденция заслуживает пристального  внимания в связи с тем, что она образует кадровую дилемму. С одной стороны, по данным исследования, молодые работники подают больше надежд на достижение высокого профессионального уровня управленческого труда в государственных органах исполнительной власти. Они открыты современным информационным технологиям, склонны к быстрому овладению новыми правилами управленческого труда. Но у них чаще наблюдается конфликт личных интересов с общественными, не в пользу последних.

           Таким образом,  вышеотмеченные  данные подтверждают наличие известной проблемы, которая состоит в том, что работа в аппаратах органов государственной власти для значительной части чиновничества ценна главным образом получением привилегий для удовлетворения личных интересов. 

    2.2 Анализ организационной культуры Комитета цен  

    Изучение  особенностей профессиональной культуры государственных служащих  в нашей  стране приводит к мысли о том, что государственная служба в  России достаточно устойчиво и стабильно  несёт в себе основы  бюрократической  культуры. Мы попытались более глубже изучить данную проблему во время прохождения ознакомительной практики, проанализировав культуру конкретного государственного учреждения – Комитета цен при Министерстве экономического развития и внешних связей РБ. Перед этим необходимо дать краткую характеристику данного учреждения.

    Комитет цен – это государственный  орган, который входит в систему  органов исполнительной власти РБ. Основной функцией Комитета является государственное регулирование  цен и тарифов В РБ. При этом масштаб его полномочий существенно сократился с внедрением рыночных отношений. Если ранее он полностью контролировал цены и тарифы, то сейчас эта компетенция ограничивается лишь конкретным перечнем товаров, работ и услуг.

    Рассматривая  структуру организации, мы можем сказать, что Комитет цен построен на основе линейно-функциональной структуры.

    Схема 1.

    Комитет состоит из двух отделов: отдел регулирования  цен и тарифов и отдел по контролю за ценами и тарифами. Персонал включает в себя 27 сотрудников. Общее руководство деятельностью Комитета осуществляет Председатель, которому подчиняются заведующие отделами. Каждый из отделов имеет свою иерархию: руководитель, заместитель, ведущие и главные специалисты, технические работники и т.д. Это обуславливает наличие чёткой иерархии, субординацию отношений, разделение труда, наличие правил и процедур, то есть всё то, что характерно для бюрократической организационной структуры.

    Анализ  культуры данной организации был  основан на опросе всех сотрудников. Как уже отмечалось выше, организационная культура включает в себя такие стороны взаимодействия, как правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства. показатели удовлетворённости работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и т.д. Поэтому опрос был проведён на основе этих параметров.

    Групповые и индивидуальные интересы наиболее чётко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчинёнными. На вопрос: «Устраивает ли вас отношения с начальником?» положительно ответили большинство опрошенных (57% - 14 чел.). На вопрос: «Что вас не устраивает в начальстве?» отвечают в основном следующим образом: не учитывает интересы подчинённых, слишком жёсткая формализация отношений, нет доверия к подчинённым, не рассматривает вопросы повышения квалификации. Что касается положительных сторон, то большинство опрошенных указывают на высокий профессионализм руководителей, о чём говорит в частности высокий стаж их работы в государственной службе:  18 лет и более. Если посмотреть на уровень профессиональной подготовки работников, то они довольно редко проходят курсы повышения квалификации. Раньше активно организовывались семинары-совещания, которые проводились по инициативе Правительства РБ и с привлечением специалистов из-за её пределов. А в настоящее время повышать квалификацию приходится в основном на базе отрывистой информации, поступающей из Министерства экономики России, периодической печати. Основной причиной, естественно, является недостаточное финансирование.

    Серьёзное влияние на взаимоотношения оказывает  стиль управления и социально-психологический  климат в коллективе. Так, 61,3% опрошенных оценили стиль управления своего руководителя как директивный, лишь немногие указали на демократический стиль. При этом выявляется характерная  закономерность: директивный стиль идёт от высшего звена руководства – Председателя Комитета и преобладает над другими стилями и со снижением уровня иерархии стиль управления становится более демократичным.

    Морально-психологический  климат в коллективе оценивают как  «хороший» - 49,2% (13 чел.), «нормальный» - 32% (9 чел.), «удовлетворительный» - 18,8% (5 чел.). Как мы видим оценка «хороший»  преобладает. Возможно, это обусловлено  тем, что коллектив маленький и, кроме Председателя, работники Комитета – это представители женского пола, которые достаточно тесно общаются, помогают друг другу в разрешении проблем, при этом специалисты более высокого уровня стараются помогать и направлять работу менее опытных работников в правильном русле.

    Для того, чтобы определить уровень идентификации, приверженности и лояльности работника  к своей организации, необходимо прежде всего выявить насколько  работник обладает информацией о  положении дел в организации, о значимых для неё проблемах, осознаёт ли он важность её целей и задач, гордится ли он самим фактом работы в данной организации. На вопрос: «Как вы оцениваете выполняемую  вами работу?» большинство ответило, что она более необходима, чем важна. Гордятся своей работой 68% опрошенных. И на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель ваш вклад в работу?» только 41,6% ответили положительно (11 чел.), причём это в основном более опытные и взрослые работники. Таким образом, существующая организационная культура пока не создаёт условий для полной идентификации себя с организацией.

    Другим  важным фактором является мотивация  труда работников. Как и предполагалось, основными стимулами являются не материальные (26%), а такие, как стремление получить доверие руководителя, возможность  проявить свои способности для дальнейшего продвижения по службе.

    И, наконец, последним фактором является ощущение внимания и заботы со стороны  высшего руководства и удовлетворённость  карьерой. Внимание со стороны руководства  они оценивают как контроль. Хотя руководитель предпочитает письменное общение, он периодически проводит контроль за текущей работой, оценивает её, выявляет недостатки.

    Что касается планирования карьеры, то на вопрос: «Планируете ли вы свою карьеру  вместе с руководителем и отделом  кадров?» большинство ответило отрицательно. Исходя из этого можно сделать вывод, что эта проблема возникает и решается лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. Чувство неудовлетворённости карьерой явно прослеживается во всех ответах респондентов, что говорит о необходимости совершенствования кадровой политики.

    Проанализировав полученные результаты, можно сделать  вывод о том, что культура, сложившаяся  в данной организации далеко не совершенна, т к основана прежде всего на бюрократизме, т.е. на жёсткой формализации отношений, следованию правилам и процедурам, иерархии, что не позволяет наиболее эффективно оценивать и управлять человеческим потенциалом; нет чётко установленной кадровой политики, не удовлетворяются карьерные притязания и т.д. Всё это приводит к тому, что государственный служащий не способен правильно оценить всю важность и необходимость своей работы.

    Изложенные  в этой главе проблемы приводят к  тому, что нарастает отчуждение народа от власти. Так, по мнению 77% опрошенных органы государственного управления практически не заботятся о «простых» людях. 43% сталкивались в последнее время с ущемлением своих гражданских прав и свобод со стороны органов власти. 9 из 10 опрошенных считают, что нельзя надеяться на помощь государства, 49% - что государство обходится с ними несправедливо, а обязательность и точность чиновников отметили лишь 5% (данные из социологического исследования, проведённого в г. Москве в январе 1997г.//Социс, 1999 - №2).

    Полностью уничтожить бюрократизм невозможно и максимум, чего можно добиться в борьбе с ним – свести его к минимуму, создавая неблагоприятные условия для его культивирования, т.е. сделать государственную службу менее централизованной и более чувствительной к потребностям общества. В целом изменение в системе государственного управления должно быть охарактеризовано как вытеснение культуры управления, ориентированной на соблюдение правил, и замена её культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов, - при одновременном сохранении многих традиционных ценностей государственной службы. В первую очередь должны сохраниться такие ценности работников государственной службы, как лояльность государственной власти, честность, моральная чистота, беспристрастность, профессионализм. Государственная служба по-прежнему должна играть политической силы, обеспечивающей национальное единство страны.

    Трансформация культуры управления связана с переориентацией  государственных служащих:

• с процессов – на результаты; 
• с безоговорочного подчинения начальству – на гибкое поведение в меняющейся ситуации;
• от соблюдения предписанных правил – на вынесение самостоятельного суждения;
• с антипатии к риску – на новаторство;
• от детального централизованного контроля – на отчётность по результатам деятельности;
• от замкнутости во взаимоотношениях с гражданами – к открытым, ориентированным на нужды клиентов отношениям;
• с потребления доставшихся ресурсов – на развитие собственных профессиональных качеств;

     Наиболее  трудным делом является смена  установок, распространённых среди  управленческого персонала государственной  службы. Этот длительный процесс должен включать:

1. Переориентацию с традиционной анонимности, царящей в государственной службе, на открытость партнёрству и многосторонним консультациям.
2. Формирование у государственных служащих восприятия граждан своей страны как своих клиентов.
3. Установление полноценной обратной связи между высшими должностными лицами и их подчинёнными.
4. Укрепление руководителями государственной службы у работников аппарата уверенности в том, что такие качества, как честность, лояльность, профессионализм и т.п. будут в первую очередь учитываться при оценке персонала.

    Заключение 

    В данной работе была предпринята попытка  рассмотреть проблему выявления  особенностей организационной культуры, присущих системе государственной  службы  России. Для этого были изучены работы и результаты исследований различных учёных и специалистов в этой области, а также проведено эмпирическое изучение культуры конкретной организации.

    Результаты  исследования ещё раз подтвердили  положения, изложенные в Главе I-й. В частности о том, что культура организации влияет на то, каким будет её образ для внутреннего и внешнего окружения, каковы взаимоотношения работников между собой и с руководителем, как принимаются решения, насколько отдельный работник чувствует себя полноправным членом данной организации. Исходя из этих параметров мы попытались определить к какому типу относится организационная культура государственной службы в нашей стране. Традиционно в отечественном государственном аппарате доминировали и продолжают доминировать ценности бюрократической организационной культуры. Это в первую очередь обусловлено огромным влиянием национальной культуры и менталитета. Ещё известный советский учёный И. А. Оганесян говорил, что у российского народа «преобладает ментальность подданного великой империи, зависящего от указаний всей вышестоящей иерархии и вынужденного их выполнять или обходить (ловчить), но при этом всегда надеющегося на получение определённых благ и на уравнительное их распределение.»