Организационная культура государственной гослужбы

    Американский  тип организационной  культуры

    Основные  характеристики:

    w эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

    w ответственность служащих перед организацией;

    w двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

    w уважение всей системы управления;

    w уклонение от конфликтов интересов.

    Ценностные  установки персонала

• идеология личного «детерминизма», т.е. признание того факта, что личность может существенно влиять на своё будущее;
• свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;
• обеспечение равных для всех возможностей;
• конкуренция признаётся в качестве наиболее эффективного экономического механизма;
• поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;
• любая специализация оценивается как положительный фактор;
• оценивается качество выполнения работы, а не личность;
• основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;
• демонстрация власти осуждается;
• приветствуется делегирование полномочий;

Японский (азиатский) тип организационной  культуры

Ценности  японских компаний:

    w главное – это успех компании, групповые ценности;

    w отдаётся предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;

    w особое внимание – члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;

    w установка на инициативу подчинённых, отказ от жёсткого формального контроля;

    w предпочтение нечётким описаниям функций и договорённостям,  избегание формальных контрактов;

    w высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;

    w личная идентификация с группой, подчинённость её интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчинёнными.

    Арабский  тип организационной  культуры

    Ценности  арабской организационной  культуры:

    w основной аргумент принятия решений – «воля Аллаха»;

    w главный объект внимания – личность, оценивается человек, а не его работа;

    w основание для продвижения члена организации – личное доверие и уважение к нему руководства;

    w главная функция подчинённых – служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;

    w лояльность только руководителю, но не фирме;

    w выступления подчинённых с инициативой не одобряются;

    w осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;

    w каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;

    w исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;

    w основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределённым судьбой.

      Одна из разновидностей наиболее  развитых типологий организационной культуры – эволюционная типология – предложена американским социологом С. Ханди⁶. Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции.

1. «Культура власти», или «Зевса». Основным моментом является личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жёсткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жёсткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Всё это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2. «Ролевая культура», или «культура Аполлона». Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил, инструкций, характеризующихся чёткой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, словом всем тем, что обеспечивает административный успех. Она не гибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти является должность, а не индивидуальные  качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3. «Культура задачи», или «Афины». Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, и следовательно основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Эта культура основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общественных ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способной перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
4. «Культура личности», или «Диониса». Она связана с эмоциональным началом, основывающемся на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация.
5.         По данным типологиям каждая организация в своём развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает «культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью её основателя и находятся в достаточно жёстких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем; в расширяющихся объёмах осуществляется ритуализация деятельности. Стадии развития в большей степени сопутствует «культура задачи», или «культура личности». На этой стадии резко усложняется задача, стоящая перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации её специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур. Например:

    а) При наступлении кризиса в  организации в целях его преодоления  нередко применяется «культура  власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себя, волевыми методами стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты, но бывает, что, разрушив привычную структуру управления и ролевое вмешательство, только ускоряет наступление краха.

    б) Другой сценарий разворачивается в  условиях господства «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем  на себя, коллективное руководство  предприятия реагирует на кризисную  ситуацию  усилением формальных, бюрократических форм деятельности: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах.

    В соответствии с другой разновидностью эволюционной типологии выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:

• органическая (с акцентом на социальную самоорганизацию и самоорганизацию членов организации);
• предпринимательская (с акцентом на предприимчивость, свободную инициативу и другие индивидуальные ценности);
• бюрократическая (с сильным руководством со стороны администрации, с ценностной ориентацией на руководство и должностные инструкции);
• партисипативная (с акцентом на соучастие в решении основных вопросов жизни организации, открытое взаимодействие и сотрудничество. Положение лидера определяется профессионализмом и компетентностью).  

                    1.3. Национальное  в организационной  культуре

      Предложенные варианты типологии  организационной культуры удачно  дополняются типологией моделей организационной культуры. Среди них – модели Хофстида, Лэйна и Дистефано, Оучи⁷, раскрывающих феномен организационной культуры с помощью национальной культуры.

    Модель  Хофстида:

    Г. Хофстид предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

                1. Роль индивидуалистского начала (ИН), которая характеризуется теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

                2. Дистанция власти (ДВ), определяемая  отношением людей к проблеме  неравенства. Определяется степенью  приемлемости менее властными сотрудниками того факта, что власть в организации распределяется неравномерно. Чем больше дистанция в силе, тем выше степень приемлемости.

                3. Степень неприятия неопределённости (НН), определяемый силой страха, который побуждает людей, старающихся избегать неоднозначных, неопределённых ситуаций, создавать различные предписания и структуры для того, чтобы свести неопределённость к минимуму. Таким образом, чем сильнее этот страх, тем жёстче структура.

              4. Степень ориентированности на будущее (ОБ), выживаемость в перспективе, обеспечиваемая сбережением, накоплением богатств.

              5. Уровень мужественности (УМ), выражающийся  в национальном типе распределения  социальных ролей между полами. Культура с жёстким распределением ролей – мужественная, со слабым – женственная. В первой доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

              Пример оценок экспертов национальных  культур некоторых стран по  степени проявления перечисленных  параметров (см. Приложение 1) показывает, что для западной культуры  в целом характерны: индивидуализм, предприимчивость, инициатива, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности. Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

              Особенностями российского менталитета являются:

    - приоритет духовных ценностей  над материальными;

    - предпочтение неформальных регуляторов  поведения;

    - понимание равенства как одинаковости  всех людей и негативное отношение  к социальной дифференциации;

    - отказ от индивидуализма и  стремление идентифицироваться с общностью (коллективом, государством);

              Таким образом, два параметра  – дистанция в силе и степень  неприятия    неопределённости  – определяют четыре различных  типа организаций. Маленькое расстояние  в силе в сочетании с отсутствием страха, приемлемостью неопределённости присуще организациям типа «деревенский рынок». Для таких организаций характерен командный метод работы, планирование рабочего процесса широко обсуждается, максимально используются ресурсы, информация и.т.д. Подобные организации существуют в США, Великобритании, Скандинавских странах, Нидерландах. Напротив, большое расстояние в силе в сочетании со страхом перед неопределённостью определяет организацию с выраженной иерархической структурой и чётко установленными правилами и предписаниями. Такие организации присущи Франции, Испании, Израилю и России.

    Модель  Лэйна и Дистефано:

    Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учётом влияния национального  на организационную культуру, строится на шести переменных , определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

    Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

    w отношение человека к природе;

    w ориентацию во времени;

    w веру в природу человека;

    w ориентацию на деятельность;

    w отношения между людьми;

    w ориентацию в пространстве.

    Модель  предполагает, что каждая из указанных  переменных и её «национальная» вариация имеют непосредственную связь с  теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей  в данном обществе.

    Модель Оучи:

    Широко  известный сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой  попытку  показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных  культур (японской и американской) «рождает»  эффективный вариант культуры американской деловой организации.

    Своё  исследование У. Оучи построил на сравнительном  анализе семи переменных организационной  культуры:

    w обязательства организации по отношению к своим членам;

    w оценка выполнения работы;

    w планирование карьеры;

    w система контроля;

    w принятие решений;

    w уровень ответственности;

    w интерес к человеку.  

    При изучении национального в организационной  культуре решаются два вопроса: что  надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть её влияние на культуру организации; можно ли «сращивать»  лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения её эффективности?