Методы управления планированием в организации

• Размер вознаграждения должен зависеть от степени достижения цели.

Правило №5: составлять отчёты на уровне решения задачи

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» :

3. Каково предназначение управленческой отчетности?

• Контролировать работоспособность бюджета  

                     Т.е. работают ли  стратегические инициативы?

 

• Оценивать текущую эффективность

               Не превышают ли  затраты по сравнению  с прошлым годом?

• Идентифицировать слабости и возможности

                Выделять ненормальные  тенденции

 

Во многих организациях бытует практика составления бюджетов на том же уровне, что и отчетов. Возникает вопрос: почему?

Уровень, на котором  создаются отчеты, должен зависеть от поставленной цели.

Для большинства  организаций ведение отчетности преследует две основных задачи:

• Проанализировать, реализуются ли стратегические инициативы

• Определить, насколько эффективно работает организация

Для выполнения второй задачи требуется значительно  больше информации. В некоторых организациях с целью анализа фактической  деятельности осуществляется Учет затрат по центрам ответственности (Асtivitу Ваsed Соsting Eхеrcises), однако не происходит составления бюджетов на этом же уровне.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Правило № 6: фиксировать  предположения относительно развития внешней  среды.

Что значит "эффективная, результативная деятельность"? Означает ли это превышение показателей бюджета?

 

Ответ зависит от предположений, сделанных о бизнес - среде.

 

Для того, чтобы  извлечь реальную пользу из разницы  между фактическими и бюджетными показателями, следует убедиться, что  предположения, сделанные при 

составлении бюджета, были верными.

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 
6:  фиксировать предположения относительно развития внешней среды.

Бизнес-среда:

• Рост и размер рынка
• Количество конкурентов
• Экономические факторы: прогноз обменного курса, процентных ставок и т.п.

Социальная  среда:

• Эффект новых технологий
• Новые маркетинговые компании
• Региональные специфики

Вы  не можете просто оценивать  свою деятельность на основе статистики исполнения собственных бюджетов.

Естественно, необходимо вести учет таких предположений, иначе они будут утеряны. Предположения могут касаться занимаемой доли рынка, активности конкурента, налоговых ставок, валютных курсов и т.д.

И, конечно же, обязательным является информирование составителей бюджета о предполагаемом состоянии бизнес-среды, с учетом которой ими должны разрабатываться  планы. Позднее сделанные предположения используется в качестве контрольных точек при анализе отклонений.

 
 

Правило №7: информировать  о целях, задачах  и планах

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 
Коммуникации:

7: информировать о  целях, задачах  и планах

Обеспечьте исполнителей ответами на вопросы:

• Каковы цели поставленные перед вами?
• Почему они были поставлены?
• Каковы сроки предоставления результатов?
• Кто будет согласовывать результаты?

Никогда не следует  полагаться на знание составителями  бюджета того, что требуется выполнить и в какие сроки. Необходимо задать им следующие вопросы и убедиться в том, что получены нужные ответы:

• Какие цели поставлены перед вами?
• Почему были поставлены именно эти цели?
• В какие сроки цели должны быть достигнуты, когда должны быть выполнены сформулированные задачи?
• Кто должен проверить и оценить их выполнение?

 

Правило №8: предоставлять  доступ к значимой информации

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 
Коммуникации:

8. предоставлять доступ  к значимой информации

Что такое значимая информация?

• Каковы свежие данные о фактическом исполнении бюджета?
• Каков последний прогноз?

…Все  это может быть не только финансовыми  данными…

Реалистичный  бюджет представляет собой комбинацию имеющихся в фактический данных тенденций, связанных с прогнозом  и рассматриваемых в ракурсе стратегических инициатив.

Эффективное бюджетирование невозможно без наличия у составителей бюджета простого в использовании  и быстрого доступа к последним  фактическим и прогнозным данным, а также информации о стратегических инициативах.

 
 
 

Правило № 9: обеспечивать механизм обратной связи

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 
Коммуникации:

9. обеспечивать механизм  обратной связи

Что такое «хороший»  бюджет?

Реалистичный  план для достижения или улучшения  стратегических целей

 

«Бюджетные войны»

«Герои» и  «хитрецы»

Что делает бюджет "хорошим"?

Возможно, некоторым  составителям бюджета удастся превзойти  запланированные показатели доходности, предложив другой показатель. Риск состоит в том, что такой успех  возможен лишь в 10% случаев. Однако в  традиционном бюджетировании этот потенциал практически не используется.

"Золотые"  правила требуют создания механизма  обратной связи, генеральной целью  которого является выяснение  способов "улучшения целей"  и позволяющего пользователям  выдвигать соответствующие предложения  и давать комментарии. Такие комментарии могут затем использоваться для создания "сценария" бюджета.

Правило № 10: составлять бюджет по нескольким сценариям

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 
Коммуникации:

10.  бюджетировать несколько  сценариев

Почему  обычно составляется только одна версия бюджета?

• Оптимистический
• Пессимистический
• Ожидаемый

Существует расхожее выражение о бизнес-планах: единственный сценарий, который точно не будет  реализован - это бюджет.

Если составители  бюджетов разрабатывают планы в  соответствии с рядом сценариев(от пессимистического до оптимистического), то различные получаемые результаты могут помочь точно указать предельные издержки производства и связанные с ними возможности получения доходов.

 
 
 
 
 

Правило № 11: сформировать методику анализа

«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» ОТЧЕТНОСТИ: 
11  сформировать методику анализа

САМЫЙ БЕСПОЛЕЗНЫЙ ОТЧЕТ!

Шесть причин:

1. Заполнен только финансовыми данными
2. Сгенерирован «посмертно»
3. Бюджетные цифры составлены год назад
4. Никаких шансов изменить цифры
5. Организован по бухгалтерским принципам
6. Нет прямой связи с реальностью

 

Хаотичное сравнение  бюджетных и фактических показателей  и анализ исполнения бюджета пользователям  является непродуктивным. В итоге  остаются не замеченными многие отклонения и имеющиеся возможности. Для  того, чтобы пользователи подходили к этому процессу сфокусированно и квалифицированно оценивали каждую из инициатив и соответствующие бюджеты, необходимо разработать методологию (которая может состоять из нескольких отчетов и контрольных агентов). Данная методология должна:

• Фокусироваться на отклонениях
• Обеспечивать взаимосвязанность отчетов и целей
• Допускать свободную форму анализа отклонений

Используемая  методология должна также помочь ответить на следующие вопросы:

 

Анализ  версии бюджета:

• Какие факторы подверглись наибольшему изменению по сравнению с последней

      версией?

• Какие факторы находятся за пределами целей версии?                             Где наблюдается скачкообразный эффект? Например, имеется анормальный рост (снижение) показателей смежных периодов, в т.ч. разных лет.                                                                                      

Сортировка  результатов по каждой инициативе по степени удаленности    от цели.

• Какие комментарии представлены составителями бюджета к данным целям?                                                                                                         Каков диапазон расходы/доходы, предусмотренный в различных сценариях?

Анализ  фактических результатов:

• Какие показатели лучше/хуже бюджетных? 
• По каким позициям соотношение расходы/доходы изменилось наибольшим образом по сравнению с предыдущим годом? 
• По  каким позициям прогнозировавшееся соотношение расходы/доходы подвергалось наибольшим колебаниям на протяжении года? 

• Являются ли корректными исходные предположения о                   рынке/конкуренции, сделанные в бюджете?                  

 
 

Правило№ 12: отказаться от ежегодных  процессов

«ЗОЛОТО ПРАВИЛО»

Периодичности:

12. отказаться от  ежегодных процессов

Выполняйте  планирование, бюджетирование,          прогнозирование, отчетность и анализ как единый,                  непрерывный процесс.

 

     Следует отказаться от традиционной практики годового планирования и отчетности. Необходимо усвоить новый, более  мобильный подход, позволяющий непрерывно осуществлять полный цикл функций управленческого планирования и контроля.

 

МРС - это постоянная деятельность, затрагивающая всю организацию и не сводящаяся к простому сбору данных и составлению отчетов по ним. Функция МРС сможет обеспечить ощутимое конкурентное преимущество организации только в том случае, если она характеризуется возможностью быстро идентифицировать возникающие бизнес-тенденции, распознавать отклонения от плана, а также производить анализ и оценку ряда изменяющихся сценариев типа "что если", оставаясь при этом доступной и легкой в использовании на всех уровней организации. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ