Методы управления планированием в организации

Таким образом, бюджеты необходимы для распределения  ресурсов на основе стратегического  плана, а не только контролирования  расходов. В связи с увеличением  темпа изменений бюджеты не могут  более рассматриваться как прогнозы, не изменяющиеся на протяжении всех 12 месяцев. Реальность состоит в том, что планы и прогнозы устаревают одновременно с изменением конкурентной среды, а бюджеты могут стать невыполнимыми сразу же после возникновения непредвиденных в них событий.

 
 
 
 
 
 

"Золотые" правила Исследования Hackett Group

Компанией Hackett Group (часть корпорации Answer Think) было проведено исследование установленного порядка планирования, бюджетирования и отчетности в крупных компаниях, расположенных по всему миру. В течение нескольких лет проводились контрольные исследования, охватывавшие более 1400 фирм. Среди них значительную часть составляли компании - участники рейтингов Fortune 100 и 500, а также другие мировые компании-гиганты. Целью исследования являлось выявление тех характеристик, которые отличают эти предприятия с оптимальным порядком осуществления планирования, бюджетирования и отчетности от других фирм, где эти процессы не столь разработаны.

 

По результатам  Hackett Group такие компании можно описать как интегрированные, быстрые, сфокусированные, активно использующие передовые технологии:

                                                  МИРОВОЙ СТАНДАРТ

Интегрированность - данные компании обладают хорошо разработанной методологией, лежащей в основе деятельности по планированию, бюджетированию, анализу и ведению отчетности. Использование такой методологии позволяет им напрямую связывать стратегические и оперативные планы, а также задавать точные критерии выполнения задач.

Скорость - успешные компании выполняют эти задачи в короткие сроки. Так, создание стратегического и тактического плана занимает менее 90 дней, менее чем за 6 дней разработанные документы доводятся до сведения членов организации. Активно используется перспективное прогнозирование, вследствие чего происходит постоянное обновление тактических планов и бюджетов.

 

Фокус - успешные компании в разрабатываемых планах фокусируют внимание на нескольких ключевых переменных, прогнозы составляются для еще меньшего их числа. Основные усилия по мониторингу и отслеживанию данных направлены на существенные отклонения (а не на второстепенные детали).

 

Применение  технологий - в таких компаниях используется единая система, способная интегрировать как данные, так и функциональность приложения. Несомненным плюсом является предоставление доступа к приложению широкому кругу пользователей.

Перечень "золотых  правил»

  Правило № 1: ставить цели для каждого процесса МРС

Большинство специалистов согласится с тезисом о том, что задачей бюджетирования является наиболее полное воплощение стратегических инициатив. К сожалению, доказательств, подтверждающих его корректность, не так уж много.

 

Не имея четко  поставленных целей, процесс МРС  дегенерирует, перерождаясь в рутинный ритуал, лишенный смысла. Если же цель определена, то каждый процесс призван обеспечить ее скорейшее и успешное достижение, т.е. становится возможным указать объект планирования, способы и методы планирования, частоту планирования, уровни планирования и персоналии вовлеченных специалистов.

 

Процесс МРС                                              Предлагаемая задача/цель 

Планирование                    Формулирование ключевых стратегий и постановка задач,

                                               Направленных на достижение долгосрочных целей.

                                               Определение показателей  деятельности, используемых  для  

                                                измерения степени   ее успешности  и идентификации

                                                заданных целевых уровней.

 

Бюджетирование                Оформление стратегии  в операционный план,

                                                включающий не  только расходы,  но и материальные

           и человеческие ресурсы.

 
 
 
 
 
 

Управленческая                 Составление картины  финансового положения  организации

Отчетность                          Определение степени  успешности инициатив.

                                               Оценка результативности  деятельности.

 

Прогнозирование               Опережающее распознание  отклонений от плана.

 

Анализ                                  Выявление проблемных зон и имеющихся  возможностей на

                                               основе текущих  результатов и прогнозов.

 
 
 
 
 
 

Правило № 2: планировать  все аспекты бизнеса

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» :

2. Планировать все  аспекты бизнеса

• Сбалансированнзя система показателей:
• Финансы
• Клиенты и рынки
• Внутренние бизнес-процессы
• Квалификация и рост

 
 

Для того, чтобы  выполнение плана вело к получению нужных результатов, он должен быть полным. Однако возникает вопрос: что должно быть включено в детальный план? Только ли финансовые данные? Какие области бизнеса должен охватывать план? Первым серьезным этапом на этом пути становится определение того, что является важным для бизнеса. Довольно часто руководство компаний ограничивается финансовыми показателями. Однако эффективное планирование предполагает более глубинный подход, проникновение за цифры. По нашему мнению Balanced Scorecard,  разработанный Norton & Kaplan, является именно таким подходом. Рациональный по структуре, он охватывает рыночные и клиентские факторы, внутренние операции, обучение, рост организации и ее финансовые перспективы

 

Метод сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

Balanced Scorecard (Метод сбалансированных показателей или Сбалансированная система оценочных индикаторов) представляет собой одну из многочисленных методологий, призванных помочь организации в составлении полноценных бизнес-планов. Он разрабатывался Робертом Капланом  и Дэвидом Нортоном  на протяжении многих лет и получил известность благодаря их книге Метод сбалансированных показателей - от стратегии к действию,  выпущенной издательством Harvard Business Scholl Press.

Авторы методики делают особый акцент на том, что для достижения успеха недостаточно полагаться только на финансовую деятельность, или какой-либо другой отдельный аспект бизнеса. Для того, чтобы компания была не только конкурентоспособной, но и просто жизнеспособной, следует учитывать четыре группы факторов:

• Финансы - сюда относится рост доходов и их структура, снижение издержек производства/производительность, использование основных средств и доходность инвестиций.

• Клиент - включает долю компании на рынке, приобретение клиентов, сохранение их количества и уровня удовлетворенности предлагаемыми товарами/услугами, рентабельность.

 

• Внутренние бизнес-процессы - к ним относятся инновации (например, научно-исследовательские работы), эффективность деятельности и послепродажные услуги (например, возвраты, гарантийный ремонт).

 

• Обучение и рост - включает потенциал сотрудников, возможности информационной системы, мотивацию и распределение полномочий.

 

Стратегические  планы должны быть «сбалансированными», т.е. описывать каждую из этих областей.

Каждая область  измеряется по нескольким направлениям, которые стратегически планируются, а затем в течение всего  года производятся замеры - отсюда термин «система индекаторов».

Каждое измерение  должно быть разбито на ряд более  мелких единиц, которые могут быть связаны с отдельным работником для того, чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В некоторых случаях создаются индивидуальные ведомости сбалансированных показателей.

В подразделениях крупных компаний могут иметься свои ведомости сбалансированных показателей - однако в итоге все эти разрозненные ведомости должны обобщаться в организационную.

Сбалансированная  система оценочных индикаторов  оказывает влияние на всю организацию. Она является способом управления бизнесом, информирования о стратегии и методах ее воплощения.

В основании  всех подобных методологий лежит  концепция бюджета, производного от стратегических инициатив. Осуществляется мониторинг результатов, которые используются для постоянной корректировки и  модифицирования планов на будущее.

И, в качестве заключения, следует подчеркнуть  необходимость понимания и измерения  факторов, которые напрямую влияют на успешность компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пример  ведомости сбалансированных показателей

Ведомость сбалансированных показателей разрабатывается путем интеграции Миссии компании и ее основных целей, основных целей и стратегий, стратегий и критериев.