Методы преодоления сопротивления изменениям

     На  практике, любое изменение все  же ведет к росту напряженности  в организации. Иногда ее удается  предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает  в скрытой форме и может  ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом.

     Часто в общественном сознании смешиваются  понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения сразу причисляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее, современный стиль управления предполагает внедрение новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более конкурентоспособной позиции. Именно своевременное внедрение инноваций позволило таким компаниям, как Hewlett Packard и Dell Computers, занять ведущие позиции на своих рынках (Lees,F.A., 1999). Однако, чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению - сопротивление. 

     2.1 Метод Э. Хьюза 

     Каким образом разработать стратегию  преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что  как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

     Хьюз  выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям.

     Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

     принимать в расчет потребности, склонности и  надежды тех, кого затрагивают изменения;

     демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

     Фактор 2: значение авторитета руководителя:

     наличие достаточного авторитета — формального или неформального;

     обладание достаточными властью и влиянием.

     Фактор 3: предоставление информации группе:

     соответствующая информация, относящаяся к делу и  достаточно важная.

     Фактор 4: достижение общего понимания:

     общее понимание необходимости изменений;

     участие в поиске и трактовке информации.

     Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

     общее ощущение причастности к изменениям;

     достаточная степень участия.

     Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

     согласованная групповая работа для снижения противодействия.

     Фактор 7: поддержка изменений лидером  группы:

     привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

     Фактор 8: информированность членов группы:

     открытие  каналов связи;

     обмен объективной информацией;

     знание  достигнутых результатов изменения.

     Содержание  этих факторов в более подробном  рассмотрении представляет из себя следующее.

• Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.
• Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.
• Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.
• Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.
• Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.
• Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.
• Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
• Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

 

     2.2 Метод Дж. Коттера  и Л. Шлезингера 

     Коттер  и Шлезингер предлагают следующие  методы преодоления сопротивления  изменениям:

     а) информирование и общение;

     б) участие и вовлеченность;

     в) помощь и поддержка;

     г) переговоры и соглашения;

     д) манипуляции и кооптации;

     е) явное и неявное принуждение.

     Информирование  и общение (а). Как уже отмечалось выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

     Участие и вовлеченность (б). Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников  стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

     Помощь  и поддержка (в). Поддержка может  осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для  обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

     Переговоры  и соглашения (г). Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в  предоставлении стимулов активным или  потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

     Манипуляции и кооптации (д). В некоторых ситуациях  менеджеры пытаются скрыть свои намерения  от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

     Явное и неявное принуждение (е). Менеджеры  часто преодолевают сопротивление  путем принуждения. В основном они  заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению.

     Однако  в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где  она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

     Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.

     Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

     Успешная  реализация стратегии в организации  всегда характеризуется умелым применением  целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. 

     2.3 Обобщение и систематизация  предполагаемых изменений для конкретной организации. 

     Изучив  имеющуюся литературу и проведя  обследование конкретной сложившейся  ситуации, можно предположить, что  в организации по оказанию услуг  населению «S-Стиль» предполагаемые изменения будут происходить с наименьшим сопротивлением, в связи с тем, что они исходили изначально от сотрудников, работающих с клиентами. Понимая необходимость расширения спектра услуг организации, сотрудники вышли с предложением повышения квалификации и дополнительного обучения для удовлетворения востребованных услуг, ранее не охваченных. Таким образом, руководство, пойдя на встречу сотрудникам, реализует принципы помощи и поддержки и участия и вовлеченности (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру). Но, учитывая, что обучение и повышение квалификации требуют финансирования, то для руководителей организации необходимо решить вопрос оплаты. Так, исходя из значительности суммы, необходимой для развития персонала, пользуясь принципом переговоров и соглашений, руководство предполагает выступить с предложением софинансирования обучения с последующей частичной компенсацией этих затрат наиболее эффективным сотрудникам в качестве бонусов. Таким образом дополнительно стимулируя наиболее перспективных сотрудников и повышая их заинтересованность в конечном результате – улучшении качества предоставляемых услуг и расширении их спектра. Понимая, что возраст сотрудников организации неоднороден и наиболее опытные и более зрелые сотрудники сложно привыкают к нововведениям, руководство организации сочло возможным повысить заинтересованность таких сотрудников путем более высокого процента оплаты их обучения по сравнению с новичками организации, которые не имеют достаточной репутации. При подобной постановке акцентов, можно предположить, что сотрудники, имеющие небольшой стаж в данной организации, будут более заинтересованы в развитии, так как есть перспектива увеличения оплаты труда за счет бонусов, а сотрудники со стажем будут стараться соответствовать новым тенденциям и связанной с ними перспективой (понимая дополнительно, что их долговременная работа в организации оценена).