Методы преодоления сопротивления изменениям

     Содержание 

Введение

1 Изменения в  организации

1.1 Стратегические  изменения

1.2 Культура организации  и организационное поведение 

1.3 Организационные  изменения

1.4 Причины сопротивления  изменениям

2 Методы преодоления  сопротивления изменениям

2.1 Метод Э.  Хьюза

2.2 Метод Дж. Коттера  и Л. Шлезингера

2.3 Обобщение  и систематизация предполагаемых  изменений

для конкретной организации

2.4 Методика преодоления  сопротивления изменениям

Заключение

Список литературы

 

      Введение 

     Поведение человека в условиях коллектива, организации в нашей стране получило широкий интерес с распадом СССР и становлением нового общественного устройства и новых рыночных отношений. На этот период приходится зарождение основного капитала в России, основание организаций, которые в будущем привели своих «отцов» на страницы журналов «FORBES». С появлением организаций, появилась потребность в руководителях, способных не просто управлять, а эффективно вести дела фирмы или организации, развивать деятельность и структуру предприятия. Но для эффективного управления, как показывают работы многих исследователей данной дисциплины, необходимо, что бы цели, нужды и устремления сотрудников были направлены на достижение тех же целей, что и организации или предприятия.

     В периоды спада экономики и  экономических кризисов, многие организации в целях выживания вынуждены пересматривать имеющиеся уже сложившиеся отношения и перестраиваться и видоизменяться. Не смотря на то, что цель, преследуемая реорганизацией, ставится на улучшение и выживание в новых, трудных условиях, люди, работающие в этой организации, очень бояться перемен и всячески им сопротивляются. Ведь не всегда перемены, улучшающие ситуацию в организации в целом, положительно влияют на какого-либо индивида персонально.

     Актуальность: экономическая ситуация сегодня еще не достаточно стабильна и многим бизнесменам приходится прибегать к не самым популярным решениям для конкурентоспособности организации в целом. А зная о влиянии перемен на сотрудников, приходится искать пути выхода из сложных ситуаций так, чтоб максимализировать работоспособность наиболее ценных кадров, не травмируя их психику, либо преодолевать сопротивление, не дожидаясь конфликтных ситуаций.

     Цель: данная работа направлена на поиск  мер преодоления сложных кадровых ситуаций, связанных со структурными изменениями внутри организации или изменениями направления деятельности фирм, разработку методики сплочения коллектива для однонаправленности целей каждого индивида и организации в целом.

     Задачи: обобщить и систематизировать предполагаемые изменения для организации, предоставляющей бытовые услуги населению «S-Стиль» и разработать методику преодоления сопротивления изменениям в данной организации.

     Объектом  данной работы является организационное  поведение людей в организации  «S-Стиль», занимающейся предоставлением услуг населению.

     Предметом - изменение количества видов услуг, связанное с низкой востребованностью  имеющегося списка услуг.

     Поставленные  задачи считаем возможным решить библиографическим, статистическим и  обсервационными методами, посредством которых будет выработано ряд рекомендаций по преодолению сопротивления изменениям организации и методика сплочения коллектива для наиболее эффективной деятельности организации.

     При написании данной работы, за основу были взяты две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером, позволяющие преодолевать сопротивление изменениям. А так же учебная литература данной дисциплины и статьи в периодических изданиях средств массовой информации России.

 

      1 Изменения в организации 

     1.1 Стратегические изменения 

     Изменения, происходящие в организации, могут  быть разного направления и стиля, но все они преследуют одну цель: повышение конкурентоспособности  и эффективности этой организации. Существует несколько вариантов  изменений в организации и большая их часть представляет собой стратегические изменения.

     В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении  новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.

     С точки зрения руководства изменения  воспринимаются как результат смены  конъюнктуры рынка, смены государственной  политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

     Стратегические  изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности.

     Поэтому люди в организации реагируют  на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

     Люди  в организации (по крайней мере, некоторая  их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет  ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

     Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов  общения, поведенческих стереотипов  и норм. Следовательно, они легко  реагируют на призывы к сопротивлению  изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

     В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

     М.А.Иванов и Д. М. Шустерман (2003) выделили четыре основных утверждения, отличающих организационное  развитие от других направлений в  управлении и консультировании:

     1) Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем;

     2) Организация - развивающаяся социальная  система, и к ней применимы  все законы и принципы групповой  динамики;

     3) В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми;

     4)Люди  в организации неосознанно реализуют  модели поведения, сформировавшиеся  у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

     Следует отметить, что "организационное развитие" - направление системно-инженерного  типа. Его приверженцы считают, что  организацию можно улучшить, аккуратно  вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания. 

     1.2 Культура организации  и организационное  поведение 

     Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура (то, ради чего люди стали ее членами, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют, и т.д.).

     В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава.

     Второй  вариант предпочтительнее с точки  зрения организационной культуры, ценящей  своих сотрудников.

     Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре. Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали.

     Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником  привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения  сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

     Имеющиеся у руководителей представления  о критериях ценности сотрудников  сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.

     Мера  участия руководителей в тех  или иных церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

     Исследования  организационной культуры имеют  многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.  

     1.3 Источники изменений  

     Если  исходить из уже упоминавшегося выделения  внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться  как внутри организации, так и извне. Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

     Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы  развития.

     Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти.

     Наиболее  простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.