Контроль – одна из функций управления

  В функции менеджера включается постоянный контроль за соблюдением различных факторов, способствующих нормальной деятельности. Иначе говоря, менеджер обязан следить не только за работой сотрудников, но и за условиями, которые создаются на рабочих местах. Необходимо вовремя выявить различные нарушения, чтобы при содействии руководства вовремя решить существующие вопросы.

  Одной из немаловажных проблем, самым непосредственным образом относящейся к функциям менеджера, является необходимость  контролировать сохранение в тайне  основных принципов и методов  работы. В любой области деятельность велика вероятность конкуренции; соответственно, организация должна быть уверена, что все новейшие разработки не станут достоянием конкурирующих лиц. Утечка информации может быть прямым следствием самых различных причин, и задача менеджерского состава – своевременное выяснение и устранение подобных факторов.

  Вообще, контролирующие функции менеджера  распространяются на самые различные  сферы деятельности. Соответственно, менеджеру следует разбираться  в тонкостях юриспруденции, экономики, налогового управления, а также социальных отраслей психологии. В каждодневной работе неоднократно возникает необходимость контроля за точностью юридических документов, и соответственно, менеджер должен быть в состоянии проверить, соответствуют ли определенные документы существующим стандартам. Подобные действия менеджера, разумеется, не означает необходимости взять на себя обязанности юристов. Разумеется, каждый сотрудник должен тщательным образом выполнять свою работу. Но контроль за качеством исполнения той или иной деятельности возлагается на менеджерский персонал. То же самое касается решения вопросов, связанных непосредственно с экономикой. Даже если специалисты в данной отрасли имеют самую высокую квалификацию и опыт работы, менеджер должен быть в состоянии провести определенную проверку³.

  Знания  в области социальной психологии помогут менеджеру вовремя предотвращать  различные трудности, связанные  с возникновением конфликтных ситуаций среди коллектива на рабочих местах. В любой организации существует возможность, что совместная деятельность сотрудников того или иного коллектива осложняется личными симпатиями и антипатиями. Именно менеджерский персонал должен вовремя заметить предпосылки для возникновения подобной ситуации, чтобы последующими действиями исключить возможность появления серьезного конфликта. В данном случае контроль за взаимоотношениями сотрудников в коллективе поможет не допустить негативных явлений путем тщательно выверенного подбора и формирования коллектива.

  Разумеется, каждый менеджер не может быть знатоком во всех областях, существует ряд объективных причин, не позволяющих одному человеку подняться до высших ступеней мастерства в различных отраслях деятельности. Именно поэтому особенно важной представляется четкая и слаженная работа всего менеджерского состава. В ситуации, когда каждый максимально ответственно выполняет свои обязанности и является высококвалифицированным специалистом в какой-то сфере, положение дел в целой организации поддерживается на оптимальном уровне.  В данном случае снижается возможность определенных затруднений, тормозящих успешную работу. Иначе говоря, контролирующие функции менеджера можно рассматривать как необходимый фактор, касающийся поддержки всех отраслей деятельности организации. 

  1.3. Этапы проведения  контроля на организации. 

    Любая  процедура контроля состоит из  трех этапов: выработка стандартов  и критериев; сопоставление с  ними реальных результатов; принятие  необходимых корректирующих действий.

    Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

    Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

   Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

   Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

 Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему  контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками  на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

   Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы,

то измерение  должно вестись в процентах. Это  позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической  форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

   Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

   Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

     Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в  том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно  заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть  стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

    Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания. 
 
 
 

Глава 2.  Функция контроля в деятельности магазина «Пятерочка»

  2.1 Общая характеристика  магазина «Пятерочка» 

Первый магазин сети Пятерочка был открыт в январе 1999 года в Санкт-Петербурге. На столичный рынок Пятерочка вышла в 2001 году. В 2006 году произошло окончательное слияние торговых сетей Пятерочка и Перекресток с образованием компании X5 Retail Group. На 2010 год сеть насчитывает более 1000 собственных магазинов и более 500, работающих на условиях франчайзинга. Магазины «Пятерочка» можно встретить в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Краснодаре, Твери, Казани, Екатеринбурге, Калуге, Нижнем и Великом Новгороде и т.д.

До конца нынешнего  года в Екатеринбурге откроется 10 магазинов одной из крупнейших российских розничных сетей - "Пятерочки". Постоянное увеличение количества магазинов  в городе говорит о высоком  рейтинге данной компании на потребительском рынке.

Для удобства своих  покупателей торговая сеть «Пятерочка»  удобно расположила по городу сеть магазинов, которые ориентированы  на совершение быстрой покупки, не уходя  далеко от своего дома.

Магазин «Пятерочка»  юридического лица ООО «Урал-ритэйл» открыт в

2003 году.

Вид деятельности: Продукты питания, бытовая химия.

Минус: нужно расширить ассортимент, изменить планировку торгового зала, плохо работают кассы.

Плюсы: 1. гарантированное качество товара,

2. низкие цены,

3. универсальный  ассортимент товаров повседневного спроса, состоящий из наиболее покупаемых товарных позиций в каждом сегменте,

4. высокое качество  продаваемого товара и обслуживания,

5. удобное местоположение  и время работы магазинов;

   В магазине представлен достаточно большой ассортимент самых разнообразных продуктов и прочих товаров, необходимых при повседневном использовании.

Все предложенные товары и продукты, реализуемые в  магазинах, имеют сертификат и проходят контроль качества.

Общая площадь  магазина - 631 кв. м, торговая - 380 кв. м. В его ассортименте более 3 тысяч товарных позиций. В «Пятерочке» работают 35 человек, из них - 25 продавцы. В магазине «Пятерочка» отмечается текучесть кадров выше уровня естественной текучести.