Классическая теория организации

       Их  подход состоял в расширении числа  управленческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

       Файолевский принцип порядка («место для каждого  и каждый на своем месте»), игравший у него не  самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

       К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется  авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

       Рациональный  метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

       Второй  важный элемент эффективной администрации — принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

       «Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений.

       Принцип департаментализации (создания новых  подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

       Другой  принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

       Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции. егодня ученые нашли более точные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8.Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения» : уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

       Управление  будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

       Значение  работ Гьюлика и Урвика состоит  в том, что они смогли соединить  в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                             4.Бюрократическая теория организации 

       Дальнейшие  попытки рационализации деятельности организаций М. Вебером привели  его к выводу о том, что наилучшей  формой управления организацией является бюрократия. Под указанным термином в бюрократической теории понимается форма правления с жестко отработанными (формальными, заранее предопределенными) процедурами. М. Вебер разработал теорию бюрократического построения организации  и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ  на вопрос, как сделать так, чтобы  рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что  нужно сделать, чтобы вся организация  работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в  любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской  концепции организации. Процедуры  и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения, и деятельность руководства. По мнению М. Вебера, такая  схема построения организации гарантирует  предсказуемость поведения персонала, а значит возможность достоверного планирования, дисциплину и стабильность.

       Вебер считал, что бюрократическая система  организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность  и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних  случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других - бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

       Основные  положения бюрократической теории организации:

       1. Вся совокупность выполняемых  в организации работ разбивается  на ряд высокоспециализированных  заданий и функций, исполнители  которых достигают высокого мастерства  в их выполнении.

       2. Каждое такое задание и функция  могут быть описаны как набор  формальных процедур, строгое выполнение  которых гарантирует качество  их результата.

       3. Исполнитель несет полную ответственность  за надлежащее выполнение своих  заданий перед вышестоящими руководителями, составляющими иерархическую цепь.

       4. Любой член организации выступает  в качестве официального лица, что позволяет исключить влияние  субъективных элементов (дружбы, протекции, зависти и т. п.) на  эффективность функционирования  организации в целом.

       5. Прием в организацию и продвижение  по службе основывается на  профессиональных качествах персонала.  Это приводит к исключению  кадровых волюнтаристских решений  со стороны чиновников, обеспечивает  реализацию принципа пожизненного  найма и укрепление корпоративного  духа. Однако предсказуемость поведения  персонала и стабильность в  условиях динамично изменяющейся  внешней среды (например, в условиях  рынка) из факторов выживания  превращаются в элементы, препятствующие  внедрению инноваций и изменений,  а потому несущие угрозу самому  существованию бюрократической  организации.

       Характеристика  бюрократической организации:

       * работники наслаждаются личной  свободой и выполняют только  те обязанности, которые предписывает  их должность;

       * существует четкая служебная  иерархия;

       * обязанности каждого уровня четко  обозначены;

       * служащие назначаются на основании  контракта;

       * они выбираются исходя из профессиональной  квалификации, предпочтительно подкрепленной  дипломом;

       * заработанная плата (в денежной  форме) определяется согласно  положению в иерархии; служащий  всегда может оставить свою  должность, но в определенных  обстоятельствах он может быть  также уволен;

       * должность служащего - его единственная  или основная работа;

       * существуют определенные ступени  карьеры, и продвижение вверх  по служебной лестнице зависит  либо от срока службы, либо  от заслуг, но всегда по усмотрению  начальства;

       * служащий не может присвоить  свою должность или ресурсы,  которыми он распоряжается;

       * служащий подчинен единой системе  контроля и дисциплине.

       Ориентационное  развитие бюрократии жизненно важно  для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии - точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность - отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен  контакт с потребителями, поскольку  последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует  заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между  людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки  для рыночных сделок исчезают.

       В настоящее время происходит переход  от административного развития и  управления к компьютеризации с  соответствующими последствиями. Помимо заметного роста эффективности  обмена информацией и компетенции  в принятии управленческих решений  как одного из результатов этого  процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять  решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

       Исходя  из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной  организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи  пытались модифицировать концепцию  Вебера.

       В своей организационной модели бюрократии Мертон уделял большое внимание негативным последствиям организационного обучения или организационного опыта. Он считает, что восприятие участников организации  определенных ситуаций обобщается на другие ситуации, которые возникают  в других условиях. Данная модель основывается на предположении, согласно которому существует у высшего уровня управления стремление контролировать поведение и деятельность работников нижестоящих уровней, что, в свою очередь, ведет: