Исследование организационной культуры ОАО «Магнитогорский хлебокомбинат»

     1.   Закреплённых письменно правил поведения.

     2.   Легенд и мифов о компании.

     3.   Конкурсов профессионального мастерства.

     На  основании полученных в ходе опроса данных [Приложение Г], можно сделать вывод, что в целом, ОАО «МХК» обладает основными составляющими организационной культуры.

     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей  содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 9 характеристик, можно сделать следующие выводы:

     1.   В ОАО «Магнитогорский хлебокомбинат» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

     2.   В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

     3.  В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

     4.   Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

     5.  Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

     6.  В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

     7.   У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

     8.  Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

     9.   Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

     На  основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «Магнитогорский хлебокомбинат» - компания, в которой уважают  личность за то, как она выполняет  работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно  назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

2.3. Оценка  влияния организационной культуры  на эффективность деятельности  организации 

  Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.
2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход.
3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.
4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

     В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации:

     Первый -  культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

     Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

     Рассмотрим  влияние, оказываемое культурой  организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной  культуры.

     В отношении работников организации  культура выполняет следующие функции:

1. адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;
2. регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;
3. ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;
4. интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;
5. мотивирующую - побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

          Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Руководство ОАО «МХК» заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, оно всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность и, следовательно, проводит мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные  правила организации;

- кто  обладает реальной властью;

- каковы  реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

- поведенческие  стандарты, которым они должны  будут следовать, выполняя свою  роль, т.е. новые работники должны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как  следует интерпретировать деятельность организации;

- в  каком виде принято приходить  на работу;

- как  принято распоряжаться рабочим  временем, а также временем, отведенным для отдыха.

          Можно сказать, что в связи со сменой ценностных ориентаций, как в обществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие:

• любимое дело;
• интересная работа;
• дружный сплоченный коллектив;
• свобода деятельности.

     Существуют  различные модели влияния организационной  культуры на организационную эффективность:

•   модель Сате;

•   модель Питерса и Уотермана;

•   модель Парсонса.

     Модель  В. Сате: по модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

     •   в поведение работников (что нужно  делать, а что не нужно);

• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

•   в процессы найма, оценки и увольнения работников.

       Модель Т. Питерса и Р. Уотермана: по этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

     •   через взращивание веры в успех  дела и ценности организации;

     •   внушением и обоснованием того, что  потребитель диктует организации  условия работы, а не наоборот («клиент  всегда прав»);

     •   поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

     •  формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

     • взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

     • обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

     Модель  Т. Парсонса: по модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

     •   повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

     •   повышая целеустремленность членов организации;

     • повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

• повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

     “Магнитогорский хлебокомбинат” придерживается всех этих моделей для того, чтобы организационная культура положительно влияла на эффективность деятельности организации.

          

2.4. Разработка  рекомендаций по усовершенствованию  организационной культуры  ОАО  «Магнитогорский хлебокомбинат» 

          Планирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.

     Об  управлении процессом планирования организационной культуры можно  говорить только в случае, когда  высшее руководство демонстрирует  и утверждает определенную систему  взглядов, норм и ценностей, прямо  или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется  культура, в которой воплощаются  ценности и стиль поведения их лидеров.

     Отсутствие  внимания со стороны руководства  организации к процессу планирования культуры организации в целом, стихийное  развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей  роли социально-культурного фактора  в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и  общеорганизационных целей.

     Управление  планированием организационной  культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально  ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

     Автор предлагает некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

     - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;