Борьба организаций в условиях рыночной экономики

При внутрифирменном распределении  средств хорошо зарекомендовала  себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых  средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня).

Понятно, что предоставление сотрудникам  «свободы творчества» связано с  определенным риском. Но основные риски  возникают не на стадии генерации  новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося  заставить подчиненных точно  следовать указаниям, значительно  серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно  возникающие в ходе творческого  поиска.

Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать  что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся  к новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить  риск творчества, во-первых, используются специальные методы генерации и  оценки новых идей, которые позволяют  сократить количество вариантов  перебора решений и выводят на сильные решения, что уменьшает  риск их внедрения. Во-вторых, усиливается  работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с привлечением, как собственных специалистов (сотрудников  компании), так и внешних экспертов. В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые должны применяться, если решение не пойдет. В-четвертых, проводится анализ «неудачных инноваций» - почему «идея не пошла» и как  не следует поступать в дальнейшем.

Обучение сотрудников методам  и технологиям генерации новых  идей и совместное принятие решений  с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата.

Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение  сотрудников, так как оно снижает  «антиинновационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами. Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания», часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются корпоративные праздники. Руководство многих компаний регулярно (раз в год или полгода) организует такие мероприятия, когда все сотрудники организации вывозятся за город для неформального общения и обсуждения ситуации в компании.

Важным фактором творческого климата  является отлаженная система сбора  и оценки новых идей (конкурсы, «ящики идей», регулярные встречи сотрудников  с руководством, на которых каждый обязан предложить новую идею (практика японских компаний)). Все предложения  поощряются, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективных идей дополнительно  получают материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от эффективности и новизны предложения. Этим обеспечивается непрерывность  и плотность потока новаторских  идей.

Улучшение какого-то одного из факторов социально-психологического климата  не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют новаторской  деятельности. Например, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся работа строго регламентирована). Совершенствование социально-психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться «творческих ошибок», обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники заражаются творчеством и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома, то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.

Третий этап по совершенствованию  социально-психологического климата  – повышение общей удовлетворенности  трудом. Интегральная удовлетворенность  трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием  и организацией труда, интерес к  работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями  с сотрудниками и руководством, уровень  притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким  образом, удовлетворенность всех приведенных  факторов в сумме показывает общую  удовлетворенность трудом.

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация  труда. Совершенствование этого  направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности  трудом, а, следовательно, и социально-психологическим  климатом в целом.

Совершенствование организации труда  осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации  и обслуживания рабочих мест, совершенствование  нормирования труда, подготовка и повышение  квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому  направлению нет четко определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

Сложным и противоречивым в своем  влиянии на социально-психологический  климат является действующая система  стимулирования. Материальные и моральные  стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса  человека. Так как присуждение  определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание  и способности к творчеству, стимулирует  его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда  и быта, традиции, нормы и ценности. Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко  понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что  он получит материальные выплаты.

Также для стимулирования персонала  можно разработать положение  о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться  в такие условия, в которых  при занятии определенной должности  есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.[14, стр.41 ]

Социально-психологическая структура  коллектива непосредственным образом  влияет на процесс формирования социально-психологического климата, так как выражает сущностную сторону личностных черт работника. Совершенствование структуры коллектива необходимо связывать с его производственными  целями, кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.

Необходимо соблюдение положения  о достаточном разнообразии социально-демографических  характеристик и положения о  социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах выше культура общения; сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

Чем разнообразнее коллектив по социально-демографическим характеристикам, тем культура общения становится выше. В процессе исследования в центре красоты и здоровья «Николь» выявилась особенность социально-демографических характеристик – большинство персонала это женщины. Всего один мужчина вовлечен в деятельность организации, он массажист. Может быть, до сих пор существует сложившийся стереотип о том, что создание красоты и уход за собой, это сугубо женское дело и поэтому мужской половине там не место. Но индустрия красоты давно шагнула вперед, и считается, что создание красивого и модного образа, ничуть не хуже, а даже лучше, получается у стилистов-мужчин.

Поэтому и ЦКиЗ «Николь» необходимо больше привлекать к деятельности салона мужского пола, это разнообразит не только социально-психологический климат в коллективе, но и поспособствует привлечению новых клиентов, а, следовательно, и повысит производительность организации.

Следующий шаг по совершенствованию  общей удовлетворенности трудом – совершенствование взаимоотношений  и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе – важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Важно учитывать в практической работе по совершенствованию социально-психологического климата стиль руководства. Любая  работа по совершенствованию стиля  руководства предполагает наличие  его оценки. Очевидно, что стиль  руководства должен определяться уровнем  развития коллектива и изначально существующими  в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный  стиль руководства, в других - либеральный, направленный на общее руководство  и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

В ЦКиЗ «Николь» преобладает демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый.

Управление эффективностью сотрудников  – одна из ключевых компетенций  каждого руководителя. Сразу после  того как менеджер приходит в новую  компанию или вступает в новую  должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому одним из факторов совершенствования удовлетворенностью трудом является повышение интереса к работе.

Многие соотечественники считают  угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене  работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная  культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

Очень часто потеря интереса связана  со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого  человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя, поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Важно правильно соотносить периоды  начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С  одной стороны, повышается вероятность  того, что сотрудник не уйдет в  течение года. С другой – эффективность  его работы в начале года может  снизиться: ведь результат будет  оценен еще не скоро. Необходимо минимизировать срок согласования решений, связанных  с награждением и карьерным продвижением в компании.

Снижение эффективности сотрудника при реализации долгосрочного проекта  может усугубляться частой сменой руководства. Например, в компании, предоставляющей  комплексные решения в области  информационных технологий, был запущен  масштабный проект. В заявленные сроки  проект не уложился, постоянно происходили  задержки со стороны партнера. За это  время в департаменте несколько  раз произошла смена руководства. Первое, что делал вновь пришедший  руководитель, - безрезультатно пытался  повысить интерес сотрудников к  затянувшемуся проекту. В подобном случае сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм  они признают. Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как  достаточное основание для неформального  лидерства. Многие руководители не считают  нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета.