Анализ и проектирование организационной культуры организации на примере ОАО "УфаНет

Рисунок 5 Производственная структура

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

Таблица 3 Технико-экономические показателей деятельности организации

Из представленной таблицы видно, что на протяжении анализируемого периода темп роста составил 2,975% по сравнению с 2008 году, а в 2010 году – 4,939% по сравнению с 2009 годом. Выручка от реализации также увеличивается. Рост  себестоимости за анализируемый период обусловлен увеличением цен на предоставленные услуги и продукцию. Также  наблюдается положительная динамика в росте чистой прибыли предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году происходит спад чистой прибыли. Положительным результатом работы предприятия за период с 2008 года по 2010 год является также увеличение уровня рентабельности на 10,319. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в оказании услуг за 2010 год больше по сравнению с 2008 годом.

Таким образом, компания «Уфанет» занимает достаточно устойчивую экономическую позицию на рынке.

3 АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «УФАНЕТ»

3.1 Характеристика существующей организационной культуры объекта исследования, ее элементы

По своей специфике  компания «Уфанет» в системе рыночных отношений «выступает как интегрированный социально-экономический комплекс с соответствующей юридической, технической, информационной инфраструктурой, позволяющей ему быть конкурентоспособным. Все это характеризует предприятие как сложную интегрированную систему, объект управления и предполагает адекватную ему систему управления с соответствующим разнообразием функций субъекта управления». На функционирование и развитие  компании оказывают влияния не только производственно-технические, но и организационные, экономические, социальные и другие факторы.

По своей сущности культура управления данной компании  может быть представлена в виде деловой и организационной культуры. Она включает в свой состав также культуру экономического и социально – психологического управления.

Психологической основой деловой культуры является система ценностей. По своей сути ценность – это субъективное значение, которым наделяется объект, под которым понимается любое содержание (материальное и идеальное, реальное и воображаемое). Ценностью, таким образом, может быть товар, идея, другой человек, теория и т.д. Чтобы получить статус ценности, этот объект должен иметь для кого-то какой-то смысл (он должен быть «прописан» в психике, сознании).

Ценности имеют определенный знак: положительный или отрицательный. Обычно они существуют парами: бедность – богатство, зло – добро. При этом часто оказывается, что позитивная ценность для одного может иметь негативный смысл для другого.

Ценности обычно организованы в систему, часто называемую «системой ценностных ориентаций». Для  руководителя она может быть представлена следующим образом (рисунок 6). Речь идет об отношении к делу, людям и обществу в целом. Именно через эти ценности, являющиеся «психологической призмой», данный субъект воспринимает окружающий его мир.

Рисунок 6 Основные объекты отношений в системе деловой культуры

Отношение к делу. Речь идет об отношении к богатству и успеху. Для большинства  руководителей их дело есть продолжение их «Я». При этом выше всего ценится богатство, созданное «с нуля» (за счет своих личных качеств и удаче).

Отношение к людям (своим и чужим). Это важнейший элемент деловой культуры. В современных кросс-культурных исследованиях последняя определяется как соотношение индивидуума и коллектива. Этот параметр полностью зависит от того, как и какой тип отношений к людям складывается в данной культуре.

Отношение к обществу. Речь идет об учреждениях власти, ее законах, чиновниках, их реализующих, общественном мнении. Критерием здесь может быть собираемость налогов, степень конфликтности  руководителей и чиновников, формы разрешения конфликтов, так называемые трансакционные издержки.

Культура компании «Уфанет» состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, отражающие материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся:

–              организационные ценности (экономические, политические, технологические, опциальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами, ориентира и поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одоб­ряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

–              философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей.

–              обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

–              ритуал, т. е: совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей;

–              легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражен в нужном свете и в закодированной форме истории организации.

–              обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений

–              нормы (социальные стандарты, признанные в данном обществе, конкретные
образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внеш­ним окружением, осуществления управленческих действий и др.);

–              лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи органи­зации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия. Лозунг «Уфанет» - «Друзья всегда с тобой»;

–              менталитет — образ мышления членов организации, определяемый тради­циями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим обязанностям.

3.2 Обоснование выбора новой организационной культуры объекта исследования

Современное состояние управления компаниями,  безусловно, требует изменения и развития. Изменения и развития,  в связи с изменившимися приоритетами сегодняшнего времени,  требует и культура управления.

Особую значимость в современных условиях имеет СМИ, уделяющие крайне мало внимания российской деловой культуре. В них практически отсутствуют так называемые истории успеха, рассказы о том, как можно преуспеть в бизнесе. Негативный образ делового человека явно преобладает над позитивным, нередко он ассоциируется  с заказными убийствами (либо как жертва, либо как заказчик), громкими аферами, жульничеством, мошенничеством, скандальным поведением. Он преподносится на фоне откровенно демонстрируемой роскоши. Это выглядит вызывающе на фоне большинства людей, едва сводящих концы с концами, а то и вовсе живущих за чертой бедности.

Культура организации – это культура деловых отношений, имеющих своей целью развитие дела, в финансовом выражении – культура получения прибыли. Поэтому ее носителями в первую очередь являются предприниматели и менеджеры, заработок которых зависит от размеров прибыли управляемых ими компаний. Таким образом, именно их культура и дает представление о деловой культуре в целом.

Культура организации оказы­вается приемлемой для определенного периода времени и усло­вий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвеча­ющей новым условиям. Для создания новой культуры организа­ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен­ность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, це­лей организации и ее идеологии, модели эффективного руковод­ства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренив­шихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие фак­торы: организационный кризис, смена руководства, стадии жиз­ненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культу­ры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает со­мнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурен­тов на рынок организации. Поскольку высшие менеджеры явля­ются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом за­висит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру органи­зации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

–              предыдущий успех организации не отвечает современным усло­виям; работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

–                         образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упад­ка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые дра­матизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Из­менить культуру легче в малой организации, так как в ней обще­ние руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире рас­пространена культура в организации и выше сплоченность кол­лектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопро­тивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управ­ления культурой в организации. Она предполагает: анализ куль­туры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Даже там, где усло­вия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожи­дать быстрой адаптации в организации новых культурных ценно­стей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.