Анализ и проектирование организационной культуры организации на примере ОАО "УфаНет

Четвертая переменная получила название «стремления избежать
неопределенности» и может быть определена как степень, с которой
люди данной страны оказывают предпочтение структурированным
ситуациям в противоположность неструктурированным.

Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут быть поддерживаемы традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям  и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами.   В   модели   эти   разные   пути   названы   «вариациями   в ценностных ориентациях». Вариации указанных переменных приводятся в таблице 1.

Таблица 1 Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано)

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или: являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организацион­ный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтрально» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля [14].

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У.Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

–              обязательства организации по отношению к своим членам;

–              оценка выполнения работы;

–              планирование карьеры;

–              система контроля;

–              принятие решений;

–              уровень ответственности;

–              интерес к человеку.

Таблица 2  Модель организации типа «2» У.Оучи

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, все три типа организации  высоко ценят низкий  уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения [15].

2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «УФАНЕТ»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Компания «Уфанет» создана в 1996 году, является ведущим оператором связи в Республике Башкортостан, имеет филиалы в семи городах страны, развитие которых активно ведется с 2006 года. ОАО «Уфанет» работает на рынке телекоммуникаций с 1996 года. Компания начала свой путь с предоставления услуг доступа к сети Интернет по системе dial-up. Города присутствия компании «Уфанет»: Уфа, Стерлитамак, Ишимбай, Салават, Нефтекамск, Октябрьский, Оренбург, Орск.

Компания является активным участником социальной и культурной жизни городов присутствия. ОАО «Уфанет» - организатор благотворительных акций, научных, образовательных и культурных мероприятий, нацеленных на повышение социальной активности общества и улучшения качества жизни. Совместно с Администрацией городского округа город Уфа и Правительством Республики Башкортостан ведется реализация проектов по поддержке муниципальных, образовательных и медицинских учреждений.

Компания является крупным Интернет-провайдером и телевизионным кабельным оператором в городе Уфа и одним из лидеров в Республике Башкортостан. Располагает широкой клиентской базой, включающей корпоративных клиентов, физических лиц, а также операторов связи.

ОАО «Уфанет» предоставляет услуги телефонии, кабельного телевидения и Интернета по технологии «оптоволокно в дом» в более чем 150 000 квартир. Также является крупным поставщиком услуг для корпоративного сектора (более 8000 клиентов): системное интегрирование, цифровые каналы связи, радиоэзернет, создание сетей, IТ-аутсорсинг, видеонаблюдение, монтажные работы.

В настоящее время ОАО «Уфанет» занимает более 70 % рынка по предоставлению услуги Интернет в городах присутствия Компании Республики Башкортостан и около 12 % в городах присутствия Оренбургской области. Доля рынка по предоставлению услуги Кабельное телевидение в городах присутствия Республики Башкортостан и Оренбургской области составляет, соответственно, 40 % и 22 %.

Уфанет ведет активную социальную политику по безвозмездному подключению к услугам социальных объектов, участвует в проектах по созданию системы «Безопасный город». Клиентами являются практически все крупнейшие компании региона, органы государственной и муниципальной власти.

Председатель Совета Директоров ОАО «Уфанет» — Ахметшин Марат Марсович.

Генеральный директор ОАО «Уфанет» — Бахтияров Искандар Махмудович.

Услуги:

                    Интернет

                    Кабельное телевидение

                    Цифровое телевидение

                    IP-телефония

                    Городские телефонные номера

                    Видеонаблюдение

                    IT-сопровождение

                    Аутсорсинг

Полное фирменное наименование Общества: открытое акционерное общество «Уфанет».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Уфанет».

Место нахождения и почтовый адрес общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, город Уфа, Проспект Октября, 4/3, почтовый индекс: 450001.

Основными видами деятельности общества являются:

- оказание услуг связи для целей кабельного вещания;

- оказание услуг связи для целей эфирного вещания;

- оказание услуг связи проводного радиовещания;

- оказание телематических услуг связи;

- оказание услуг связи по предоставлению каналов связи;

- оказание услуг связи в сети передачи данных;

- оказание услуг связи по передаче голосовой информации в сети передачи данных;

- оказание услуг связи персонального радиовызова;

- оказание услуг подвижной радиосвязи в сети связи общего пользования;

- оказание услуг подвижной радиосвязи в выделенной сети связи;

- оказание услуг подвижной радиотелефонной связи;

- оказание услуг подвижной спутниковой радиосвязи;

- оказание услуг местной телефонной связи;

- оказание услуг междугородной и международной телефонной связи;

- оказание услуг телефонной связи в выделенной сети связи;

- оказание услуги внутризоновой телефонной связи;

- оказание услуг телеграфной связи;

- выполнение строительно-монтажных работ.

2.2 Производственная и организационная структуры объекта исследования

Рисунок 4 Организационная структура