Анализ и проектирование организационной культуры организации на примере ОАО "УфаНет

Культура задачи или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях кой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности или Диониса. Связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Выделяют культуры стратегической деятельности:

–                    Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

–                    Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

–                    Оптиципационная – нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

–                    Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов ре­ний на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

–                    Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям [4].

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида:

–                    рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентаций на прибыль. Источниками власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

–                    бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

–                      клановую культуру, дополняющие предыдущие. Её основу составляет внутренние ценности.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие пробле­мы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спе­цификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающей­ся от других отделений организации, то здесь имеет место верти­кальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепри­нятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою суб­культуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только чле­нам этой группы [4].

Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укреп­ляет социальную стабильность, служит контролирующим механиз­мом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно под­держиваются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценнос­ти, признают их важность и привержены им, тем сильнее культу­ра. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культу­ру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместно­го опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зре­лые организации со стабильным кадровым составом характеризу­ются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться [5].

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, кото­рые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индиви­дов (рисунок 1).

Рисунок 1 Формирование организационной культуры

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к по­ниманию особенностей определенных элементов организацион­ной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

–              физическая среда - люди, живущие на берегу океана, стал­киваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто
живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты
и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

–              общие системы ценностей и верований - религия, например, во
всех своих проявлениях является важным источником культуры;

–              исторический опыт — людей, переживших многие войны и
межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление
отстаивать элементы национальной культуры. Разный историчес­кий опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему одни на­
роды в своей основной массе оптимистичны, а другие — песси­мистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в
фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

–              уровень развития — общество имеет тенденцию к большему
развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится
более зрелой.

1.3 Формирование и поддержание организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (рисунок 2).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с  представителями  внешней среды.  В данном  процессе  решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Рисунок 2 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

–              выделять   из   внешнего   окружения   важное   и   неважное   для организации;

–              разрабатывать     пути     и     способы     измерения     достигнутых
результатов;

–              находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

              Отмечено,   что   работники   нуждаются    в   развитии   приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков [6].

Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Взаимодействуя, члены группы коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается [7].

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей   и   т.п.   Известно,   что   компаниям   отраслей   «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

–                      «толщина» культуры;

–                      степень разделяемые культуры членами организации;

–                      ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации [8].

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом    работников    и    более    четко    определяет    приоритеты,    а соответственно,   имеет   более   глубокое   влияние   на   поведение   в| организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные  кризисы.  В данных ситуациях менеджеры  и  их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.