3. Определить, должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

     4. Выбрать модель организационной  структуры. Она определяется с  учетом выполнения поставленных  целей и в соответствии с  разработанной торговой политикой  предприятия.

     5. Разработать служебные обязанности  для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:

     - в каком подразделении торгового  предприятия существует данная  должность и кому непосредственно  должен подчиняться сотрудник,  ее занимающий;

     - каковы обязанности сотрудника;

     - какие права на занимаемой  должности он имеет;

     - в каком виде, перед кем и  с какой периодичностью отчитывается;

     - по каким нормам и критериям  оценивается его деятельность;

     - как и кому осуществляется  передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;

     - с какой периодичностью он  должен проходить аттестацию.

     Подобное  описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру  персонала на предприятии, а работникам – точно знать, какие задачи они  должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.

     Разработка  организационных документов требует  больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет  в дальнейшем сэкономить силы, время  и деньги.

     Практика  показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.

     Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.

     Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику, структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников  и каналы связей. Но все изменения  должны обязательно доводиться до сведения персонала и быть всеми поняты.

     Основными факторами, определяющими тип, сложность  и иерархичность (число уровней  управления) организационной структурой предприятия, являются [16, С.224].

     - масштаб производства и объем  продаж;

     - номенклатура выпускаемой продукции;

     - сложность и уровень унификации продукции;

     - уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования  производства;

     - степень развития инфраструктуры  региона и др.

     Каждый  из перечисленных типов структур имеет свои преимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

     К факторам развития структуры организации  относятся следующие [5, С.352].

• развитие специализации и кооперирования производства;
• автоматизация управления;
• применение совокупности научных подходов к проектированию структуры;
• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов

     Целью анализа организационной структуры  управления персоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

     В соответствии с этим проводится поэтапный анализ [5, С.354].

     - обеспеченности предприятия персоналом.

     Для проведения расчетов могут быть использованы следующие формулы: абсолютный излишек или недостаток работников (1) 

     Ч р абс = Ч р факт - Ч р план,  

     где Ч р факт – фактическая численность работников, чел;

     Ч р план – плановая численность  работников, чел.

     относительный излишек или недостаток рабочих (2) 

     Ч р отн = ( Ч р факт – Ч р  план ) Ч К в.п.,  

     где Ч р факт – фактическая численность  работников, чел;

     Ч р план – плановая численность работников, чел;

     К в.п. – коэффициент выполнения плана  по выпуску продукции.

     удельный  вес численности категорий персонала в общей численности (3) 

     d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100,  

     где Ч р кат – численность данной категории работников;

     Ч р общ - общая численность работников.

     - структуры персонала по категориям  и группам: весь персонал сферы  материального производства делится  на две группы: персонал, занятый  в основной деятельности (эти  работники составляют промышленно  – производственный персонал - ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности (непромышленный персонал);

     - анализ текучести кадров производится  следующим образом (4) 

     К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р,  

     где Ч р. увол. тек. – число работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинам текучести, чел.

     - состав работников по уровню  образования;

     - состав работников по возрасту [11, С.236].

     При неудачном построении структуры  рабочее время сотрудников может  интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

     Проблемы  структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться [18, С.239]. 

4. Анализ организационной структуры на примере хлебопекарного комбината «Хлебушко», г.Калтан

 

     Базой исследования является: отдел кадров хлебопекарного комбината «Хлебушко» г.Калтан Кемеровской области. Отдел  кадров является самостоятельным структурным  подразделением и подчиняется директору комбината. Создание, ликвидация, изменение структуры и штата отдела кадров осуществляются приказом генерального директора хлебопекарного комбината «Хлебушко».

     Отдел кадров возглавляет начальник отдела, назначаемый на должность приказом директора. В своей деятельности отдел кадров руководствуется законодательством РФ, Уставом хлебопекарного комбината «Хлебушко», Положением, приказами и указаниями генерального директора, директора комбината, настоящим Положением, стандартами и нормативно-методическими документами по работе с кадрами и делопроизводству.

     Основой любого предприятия служит производственный коллектив, способный с помощью  имеющихся в его распоряжении средств изготавливать нужную продукцию. Любое предприятие создается  для удовлетворения спроса на определенный вид продукции. Данное предприятие создано для удовлетворения в продукции первой необходимости.

     Главной задачей хлебокомбината является: выполнение плана по реализации: хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий.

     Так как предприятие сделало ставку на товар первой необходимости, экономическое состояние положительное и предприятие имеет стабильную прибыль.

     Миссия:

     1. Основной продукт, производимый  фирмой – это хлебобулочные  изделия.

     2. Главный рынок для реализации  товара: потребителями является  местное население. Точки сбыта магазины (ларьки) расположены по всему городу,  несколько магазинов на один район.

     3. Технологическая система производства: оборудование необходимое для  замешивания теста и выпекания  хлеба, специалисты – технологи.

     Общая цель организации - это выпуск продукции, в которой нуждается потребитель в данном случае это обеспечение населения хлебом в достаточном количестве. Задачами предприятия являются: получение дохода, обеспечение потребителей в данном виде продукции, обеспечение персонала заработной платой вовремя и достойной, создание рабочих мест для населения и недопущение сбоев в работе.

     Права организации:

     Хлебопекарный комбинат имеет право:

1. Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.
2. Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.
3. Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.

     Номенклатура  выпускаемой продукции: хлеб – основной вид продукции; булочки (более 10 разновидностей); батоны; калачи; торты (в том числе на заказ).

     Материалы необходимые для производства данной продукции – мука, дрожжи, яйца, масло, сахар, соль (основные продукты).

     И вспомогательные, для выпуска разновидностей булочек: мак, изюм, орехи, тмин, кунжут и т.д.

     Объем производства данного предприятия исходит из потребности населения. Необходимо обеспечить объем хлебобулочных изделий на каждый из пунктов продажи с учетом режима рабочего дня (организация имеет магазин в каждом из районов города).

     Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. На хлебокомбинате действует расчетно-кассовое обслуживание.

     Для нормального функционирования комбината  проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет  сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.  Проведение систематических анализов деятельности комбината позволяет: