Заработная плата

От привычной тарифной гибкая тарифная система отличается тем, что:

• Разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;
• Основой ее формирования является не ЕТКС, а картотека (перечень) тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия;
• Заработок работника индивидуализирован и привязан к фактическим результатам труда. Это достигается увеличением до 40% труда удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка.

Подобная тарифная система  используется в настоящее время  в АО «КамАЗ».

Гибкая бестарифная  система оплаты труда основывается как правило, на системе коэффициентов, которые обычно разделяются на две группы. В первую входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию и профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня; ему соответствует основная часть заработка (60-70%). Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики результативности труда работника, степени решения стоящих перед ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно, 30-40% заработка.

Выделим следующие основные процессы разработки и внедрения  бестарифных систем оплаты труда:

• Анализ действующих систем оплаты труда в фирме (включающие анкетирование и опрос персонала), выявление сути проблемной ситуации;
• Представление результатов анализа руководству фирмы с перечислением проблем, распределенных по степени значимости. При этом особенно важно ознакомить руководителя с мнением его подчиненных относительно очередности решения самых неотложных проблем в организации.
• Определение содержания сроков применения практических мер по решению выявленных проблем.

 

3.2. Анализ системы  организации оплаты труда

на фирме «Профиль» (г.Набережные Челны)

 

Позволила выявить основную проблему – недостаточную гибкость действующего механизма оплаты труда и необъективность применяемых оценок. Заработная плата не соответствовала фактической результативности труда работников.

На фирме зарплата формировалась  в соответствии с Положением об оплате труда, согласно которому удельный вес  оклада составлял примерно 20% заработка, а премии около 80%. Казалось бы, манипулируя  размером премии за выполнение установленных  показателей, руководство могло  увязать заработную плату с трудовыми  достижениями работников. Но сами показатели премирования зачастую не имели критериев  оценки. Например, один из показателей  премирования начальника цеха был сформирован  так: «Рост производительности труда  в нормо - часах». Очевидно, что на основании такого общего показателя крайне трудно оценить достижения сотрудника, поскольку нет стандарта с  которым можно было бы поставить  фактическую производительность труда.

Как показали результаты проведенного обследования, весь персонал фирмы  считает, что возможны коренные изменения  в существующем механизме оплаты труда, а именно: конкретизация показателей  премирования, повышение доли оклада в общем заработке при усилении зависимости оплаты от степени достижения конкретно определенных показателей.

Выявленные на фирме «Профиль»  проблемы были сформулированы и распределены в порядке пребывания их значимости:

¯ недостаточная гибкость механизма формирования зарплаты, его неспособность реагировать на изменение индивидуальных трудовых результатов;

¯ необъективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства фирмы;

¯ необоснованность соотношений в оплате труда руководящих работников разных уровней управления;

¯ неудовлетворенность персонала размером заработной платы.

Проблемы первой группы представляется разумным решить с использованием так  называемых форм участия в прибылях, именно путем выплаты премий по результатам  деятельности работника.

Чтобы заинтересовать каждого  работника в более производительном и эффективном труде, базовый  уровень его оклада разделить  на две части: постоянную и повременную. Постоянная часть оклада (60%) станет гарантированной и выплачивается  ежемесячно при условии надлежащего  выполнения должностных функций.

Переменная же часть оклада (40%) определяется в прямой зависимости  от степени достижения каждым сотрудником  стоящих перед ним текущих  целей деятельности.

Например, цель начальника цеха изготовления алюминиевых профилей – достижение нормативного уровня трудоемкости выпускаемой продукции (19,52 нормо – часов на 1 т. алюминиевых  профилей). Перевыполнение установленного показателя приводит к росту переменной части заработка, а невыполнение – к соответствующему снижению.

Кроме, того для усиления гибкости з/п была разработана процедура  стимулирования работников за достижение перспективных целей деятельности.

Применительно к тому же начальнику цеха эта цель была сформирована следующим образом: снижение в течение  года трудоемкости выпускаемой продукции  на 14% по сравнению с нормативным  уровнем, установленным для данного  периода на 1 т. алюминиевых профилей.

Если по итогам работы за квартал фактическая трудоемкость выпускаемой продукции оказывалась  на 3,5% ниже нормативной, то начальник  цеха получал премию в размере 10% среднемесячного фактического заработка  за квартал. Учитывая, что для каждого  руководителя устанавливалось три-четыре таких показателя на перспективу, квартальная премия при их выполнении могла составить 40% фактического среднемесячного заработка.

Использование таких методов  способствовало достижению желаемого  результата – существенного повышения  стимулирующей функции з/п. Одновременно это помогло и решению проблем  второй группы. Ведь они порождаются  не только субъективизмом руководителя, принимающего решение о том, хорошо ли работал сотрудник и сколько  ему за это надо заплатить, а чаще всего отсутствием или неточностью  механизма такой оценки. Предлагаемый способ оценки трудовых достижений работников по степени достижения стоящих перед  ними текущих и перспективных  целей деятельности, позволяет значительно  конкретизировать и упростить саму процедуру оценки.

Проблемы третьей группы возникли из-за недостаточной информированности  и отсутствия квалифицированных  кадров для адаптации прежней  тарифной системы к рыночным реалиям. Произвольное изменение механизма  формирования з/п на предприятиях в  нужном руководству направлении  стало обычной практикой.

Как подойти к обоснованию  соотношений в оплате труда работников разных уровней? Первый шаг – анализ структуры, которая сложилась на предприятии за период его функционирования. Каждое решение по поводу ее изменения  и всякое изменение статуса руководителя того или иного подразделения (службы) должно тщательно мотивироваться.

Если фирма организована недавно, то целесообразно учесть опыт фирм аналогичного профиля, действующих  уже давно. В любом случае важно  проанализировать объем и содержание функций, степень ответственности  и другие управленческие характеристики по различным категориям персонала. Если при этом выявляются какие –  либо несоответствия, важно ликвидировать  их как можно быстрее. Так, на «Профиле»  для руководителей, специалистов и  служащих вначале ввели следующие коэффициенты (Табл. П. 5.1.).

 

Начальникам цехов и начальнику технического бюро были установлены  одинаковые оклады. Однако сложность  решаемых ими задач, ответственность  и число подчиненных существенно  различаются. Так, у начальников  цехов в подчинении находилось 20-30 человек, а в техническом бюро – всего – два.

Результаты анкетирования  руководящего персонала фирмы подтвердили  необходимость корректировки установленных  отношений в оплате. Половина респондентов отметила необъективность установленных  соотношений в оплате труда по уровням предприятия. К тому же мы убедились, что и для работников формально равного статуса нецелесообразно устанавливать единый базовый оклад или размер оплаты. Эффективнее функционируют системы, где устанавливается несколько уровней базового оклада для каждой должности. Уровень базового оклада работника, занимающего ту или иную должность, тем выше, его квалификация, стаж, а также результативность труда.

С учетом этих соображений  на фирме «Профиль» мы предложили и затем установили по каждой должности  три степени соответствия профессионально - квалификационных и личностных характеристик  работников должностным требованиям (А, Б, В). Для каждой степени соответствия был установлен коэффициент по расчету  базового оклада (для А – минимальный, для В – максимальный). Базовый  оклад работника определялся  путем умножения вышеуказанного коэффициента на минимальную месячную ставку оплаты труда. Вопрос об установлении уровня базового оклада конкретного  работника должен решаться аттестационной комиссией не реже одного раза в  год.

И, наконец, несколько слов о проблеме четвертой группы –  о неудовлетворенности персонала  размером заработной платы. Мы убедились, что она связана не только с  нестабильным финансово – экономическим  положением предприятия, на что обычно ссылаются, но в значительной степени  с нерешенностью проблем первых трех групп.

Поэтому столь важно активное привлечение всех заинтересованных работников к осуществлению намеченных мероприятий, чему способствует улучшение  их информированности и терпеливое разъяснение содержания новых систем оплаты труда.

Нормативная база первое условие изменений в оплате труда

Для того чтобы новый механизм формирования з/п не пробуксовывал, необходимо своевременно подготовить  нормативную базу, включая пакет  документов, касающихся не только собственно организации труда, но и всех смежных  вопросов. Важно утвердить нормативные  оценки результатов трудовой деятельности, порядок аттестации персонала и  основные параметры перспективного развития фирмы по этапам и т.д.

В дополнение к предложенному  алгоритму изменения подходов в  организации оплаты труда на фирме  «Профиль» разработаны следующие  документы: должностные инструкции, положения об установлении коэффициентов  для расчета базового уровня оклада АУП, положение о порядке определения  прямых форм участия в прибылях, положение о проведении аттестации АУП, формы контрактных договоров  с руководящим персоналом фирмы, положение о культуре производства, программа целевого развития фирмы  «Профиль» на год.

Конечно, любое, даже самое  хорошо продуманное и перспективное  нововведение, нуждается в определенной корректировке в период его «обкатки». По наблюдениям, такой период для  нового механизма формирования з/п может составить от одного до трех месяцев. За это время выявляются так называемые подводные камни, мешающие в полной мере реализовать задуманное. Может случиться так, что для некоторых должностей не вполне адекватно сформулированы критерии оценки результативности труда, поставленные цели занижены или завышены, коэффициенты не достаточно обоснованны. Однако это совершенно нормальные явления, без которых немыслимо движение вперед.

 

2.3. Оплата труда и материальное положение работников

 

Заработная плата по основному  месту работы – главный источник доходов семей работников промышленных предприятий. Как показывают результаты опросов, она составляет 90% личных доходов  и 97% всех доходов семей.

По данным Всероссийского центра уровня жизни в 1991-1998гг. уровень  реальной оплаты уменьшился в 2,5 раза при  снижении ВВП в 1,5 раза. В 1998г. минимальная  заработная плата составила примерно 15% прожиточного минимума, а средняя  зарплата превысила его значение лишь в 1,4 раза при резко выросшей дифференциации в оплате труда по отраслям и категориям работников.

Дифференциация заработной платы в промышленности. Как показывают результаты проведенные Всероссийским  центром изучения общественного  мнения (ВЦИОМом) социологических опросов, средний размер з/п (после вычета налогов) на промышленных предприятиях в апреле 1998г. составил 839руб., а в  декабре – 782руб. В сравнении с  ноябрем 1997г., когда средний размер з/п был равен 738 деноминированным рублям, в апреле 1998г. ее уровень  вырос на 14%, а к декабрю (в результате августовского кризиса) снизился на 7%.

Ситуацию в области  оплаты труда характеризует устойчивая и весьма существенная дифференциация заработной платы по отраслям (Таб.П.6.2)

 

В 1998г. самые высокие заработки  отмечены у работников угольной и  нефтедобывающей промышленности, цветной  и черной металлургии: соответственно в 1,8 (данные апреля), 1,5 и 1,3 раза выше средней  по массиву опрошенных. В эту группу отраслей к концу года вошли деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность (в 1,3 раза). На противоположном полюсе – легкая (текстильная, швейная, обувная) промышленность, машиностроение металлообработка, нефтехимия. Заработная плата работников, занятых в этих отраслях, составила  соответственно 75, 83 и 93% средней. Разрыв между максимальным и минимальным  размером оплаты труда в первой половине 1998г. увеличился (от 2,3 раза в июне 1997г. до 2,7 раза в апреле 1998г.), но к концу года рамочный коридор между верхней и нижней планкой оплаты труда уменьшился до 2 раз. В то же время оснований для оптимистических выводов по поводу уменьшения межотраслевой дифференциации нет. Снижение разрыва – вероятнее всего, временный результат. Он связан с ухудшением  экономической ситуации после августовских событий в отраслях с традиционно высоким уровнем заработной платы.

Типичной для нынешнего  положения в области оплаты труда  является ее дифференциация в зависимости  от профессионального статуса работников и, соответственно, качества выполняемого труда (Таб.П. 7.3.).

   В целом в оплате труда рабочих и служащих (в данном случае в категорию «служащие» включены руководители всех уровней, специалисты, конторские служащие) во второй половине 1998г. несколько возросли. По результатам проведенных опросов, зарплата служащих в ноябре 1997г. была в 1,2 раза выше, чем у рабочих, в апреле 1998г. – в 1,1, а декабре – в  1,3 раза. Самые высокие доходы имели руководители предприятий, а самые низкие – неквалифицированные рабочие. Причем разрыв между ними за 1998г. существенно возрос и составил в декабре 2,4 раза по сравнению с 1,6 раза в апреле.