Управление персоналом на предприятии

    Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно  занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

    а) руководители всех уровней;

    б) службы персонала (отделы кадров);

    в) органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

    г) кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

    К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство  и, прежде всего, те его органы, которые  принимают законы, регулирующие сферу  трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области  управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь  профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

    Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных  методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные  классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия  на человека выделяют:

    а) методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

    б) методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

    в) методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

    г) методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

    А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких  методов Управление персоналом:

    а) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

    б) экономические методы: технико-экономический анализ; технико- экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

    в) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

    Административные  методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для  выполнения, не допускают свободы  выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим  методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного  времени и обязательности этого  воздействия. Они допускают в  известных пределах свободу индивидуального  выбора и поведения, во многом зависят  от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. 

    1.3. Особенности управления персоналом в современной экономике

    В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные  изменения, повышение уровня конкуренции  и гибкости предприятий, а также  децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в  управление человеческими ресурсами. Некоторые авторы выделяют два главных  этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться особых различий).

    В общем смысле эти два этапа  соответствуют индустриальной и  постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут  находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому  этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия  управления человеческими ресурсами  по сравнению с традиционной практикой  деятельности «отдела кадров»?

    Управление  человеческими ресурсами исходит  из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными  факторами национальной конкурентоспособности  являются не земля, капитал и природные  ресурсы, как считали приверженцы  классической экономической теории, а высококвалифицированные и  мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

    Для управления человеческими ресурсами  характерно рассмотрение персонала  как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

    Управление  человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

    Основные  отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.

    В силу первостепенной важности персонала  управление человеческими ресурсами  обычно входит в сферу компетенции  непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно  участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих  в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации  сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям. 
 
 

    Таблица 1. Особенности управления человеческими  ресурсами

    

Управление кадрами	Управление  человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными,«кадры»  - отдельная  функция	Горизонтальное  управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция,  которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная  кадровая функция реализуется в  линейном управлении. Последнее  отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.
Кадровое планирование – следствие производственного  плана и реакция на него, связь  односторонняя.	Планирование  человеческих ресурсов полностью интегрировано  в корпоративное планирование; связь  двусторонняя.
Цель - обеспечить наличие  нужных людей в нужном месте, в  нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как  с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов  со стратегией и целями компании. С  сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
Кадровая политика направлена  на достижение компромисса между  экономическими и социальными  партнерами.	Управление человеческими ресурсами  нацелено на развитие целостной,  сильной корпоративной культуры  и балансирование текущих потребностей  интегрированной организации с  окружающей деловой средой

     
 
 
 

    Наиболее  важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма  и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов  организации труда в целях  формирования благоприятного климата  для делегирования компетенции  и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. «Основы менеджмента» выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

    а) занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

    б) забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

    в) устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

    д) обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

    е) поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

    ж) увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

    з) обучение работе в команде и формирование соответствующей  культуры;

    и) участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

    к) повышение квалификации работников.

    Обобщая вышесказанное, можно отметить, что  суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

    а) предоставление управления человеческими ресурсами высшему уровню руководства организацией;

    б) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

    в) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

    г) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

    д) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

    Движение  от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

    Р. Марр и Г. Шмидт «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл. 2.

    По  оценкам специалистов, современные  западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной  Европы -- в основном между I и III стадиями.