Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства

     Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства

 

       Планирование - одна из важнейших функций управления различными системами, одной из которых является промышленное производство. Задачей планирования является задание программы действий управляемой подсистеме для достижения поставленной цели.       

Процесс внутрифирменного планирования (ВФП) представляет собой комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).       

Значение ВФП определяется тем, что оно:

• cвязывает все направления деятельности от маркетинга до сбыта продукции;
• охватывает как основные, так и вспомогательные процессы;
• заставляет сосредоточить внимание на главных задачах;
• не допускает неопределенности действий подразделений фирмы;
• облегчает контроль деятельности всех сфер производства.

 

          ВФП представляет собой сложный процесс, состоящий  из ряда последовательно осуществляемых этапов:    

I. Постановка задач. Заключается в построении дерева целей, которые необходимо решить фирме для достижения заданной эффективности. Ориентировочно устанавливаются сроки решения задач, а также потребное количество ресурсов для их осуществления.    

II. Разработка планов. Включает составление специальных планов по достижению каждой цели в отдельности. При этом происходит конкретизация сроков по выполнению каждого плана и производится их увязка по горизонтали (одинаковые сроки реализации) и по вертикали. Параллельно происходит распределение имеющихся у фирмы ресурсов.   

III. Разработка бюджета. Производится сопоставление планов доходов и расходов предприятия, что позволяет выявить и впоследствии устранить возможный дисбаланс между потребными и располагаемыми ресурсами.    

IV. Конкретизация планов (окончательный вариант). Осуществляется разработка конкретных мероприятий по реализации планов.        

При проведении ВФП выделяют три  уровня разработки планов по времени:

• перспективные планы;
• среднесрочные планы;
• краткосрочные планы.

 

       Перспективные планы. Этот уровень охватывает временную перспективу от 5 до 15 лет. Конкретный срок определяется тем видом деятельности, для которого он разрабатывается. Такие планы чаще всего представляют собой отражение общей стратегии предприятия. Они могут включать:

• стратегию взаимодействия продукт - рынок;
• оценку тенденции изменения товарного ассортимента продукции и видов деятельности фирмы;
• необходимость развития новых мощностей или создания дочерних предприятий;
• перспективы кадрового развития;
• социальное развитие и т. д.

 

       Среднесрочные планы. Этот уровень разрабатывается на базе принятого перспективного плана и представляет собой его конкретизацию и детализацию. Создается на перспективу от 2 до 5 лет для всех видов деятельности, осуществляемых фирмой. Каждое подразделение фирмы разрабатывает собственный среднесрочный план. Основными направлениями среднесрочных планов являются:

• развитие мощностей;
• диверсификация продукции и других видов деятельности;
• планы производства и продаж;
• кадровые вопросы и т. д.

 

       Краткосрочные планы. Разрабатываются на короткие отрезки времени (до одного года). Основным содержанием этих планов являются:

• объемы производства и продаж;
• загрузка мощностей;
• обеспечение потребностей в ресурсах;
• вопросы финансирования;
• социальное развитие коллектива и т. д.

 

       ВФП подразделяется на две стадии: технико-экономическое  планирование (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП)^*. Составляющие ВФП представлены на рис. 9.1.

 

Рис. 9.1. Схема внутрифирменного планирования        

Организационные формы проведения ВФП. ВФП^* охватывает все уровни управления и отличается большим организационным разнообразием форм. В укрупненном виде различают две основные формы:

• фирмы с централизованным управлением и планированием;
• фирмы с децентрализованным планированием.

 

       В первом случае при администрации имеется централизованная служба планирования, которая занимается разработкой перспективных и  текущих планов для подразделений, входящих в фирму.        

При второй форме организации входящие в объединение предприятия имеют собственные планово-производственные службы, которые осуществляют работу по текущему и перспективному планированию. Высшее руководство объединения в этом случае определяет лишь общее направление развития (например, размещение и структуру капитальных вложений, общий объем производства и прибыли и т. п.). Центральная плановая служба объединения разрабатывает форму планов и доводит до предприятий те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капитальных вложений). Перенос центра тяжести в перспективном планировании на предприятия объясняется их большой самостоятельностью, широкими масштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отдельных предприятий осуществляет центральная служба планирования.

 

 

Внутрифирменное планирование производства

Внутрифирменное планирование(ВФП) - комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).

Оперативно-производственное планирование (ОПП) - совокупность объёмных и календарно-нормативных расчётов и задач по организации функционирования подразделений основного производства, выполняемая специализированными звеньями структуры управления предприятия для достижения поставленных целей и результатов.

Планово-учётная единица (ПУЕ) - совокупность элементов продукции, сформированная с учётом специфики её планирования, изготовления и комплектования для дальнейшего использования и реализации.

Диспетчирование производства - централизованное непрерывное наблюдение, контроль и регулирование производственного процесса, организуемое на основе установленных календарных планов, сметно-суточных заданий с использованием средств оперативного управления.

Технико-экономическое  планирование (ТЭП)

 

       Основным содержанием  ТЭП является формирование целостной  системы показателей деятельности фирмы. В этой связи разрабатываются  различные по времени реализации планы, базирующиеся на изучении и анализе предшествующих периодов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, оценке и анализе внутренней среды организации, факторов внешнего влияния, ситуации на рынке продукции.        

Расчеты необходимых показателей  и разработку соответствующих планов осуществляют сотрудники функциональных служб и отделов фирмы. Основными  функциями ТЭП являются:

• разработка проектов годовых планов по производству и объему продаж, труду и зарплате, себестоимости, рентабельности, финансам и т. п.;
• доведение плановых заданий по количественным и качественным показателям до соответствующих производственных подразделений;
• разработка плановых калькуляций себестоимости и оптовых цен на различные виды продукции;
• ведение статистического учета и отчетности;
• систематический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

 

       Составлению планов ТЭП предшествует прогнозирование, являющееся важнейшей информационной основой для планирования.       

Прогнозирование - это научно обоснованное предположение о ходе развития системы, которое является основой для разработки перспективных планов. Прогнозы носят вероятностный характер и, в отличие от планов, не определяют путей и средств осуществления намеченных целей. Они способствуют повышению уровня преемственности, обоснованности, рациональности и реальности планов. При разработке прогнозов используются методы математического моделирования, экстраполяции и др. Цель прогнозирования - оценка внутренних слабых и сильных сторон фирмы, её будущих возможностей, адаптации к изменяющейся внешней среде, а так же оценка перспективного развития внешней среды организации по различным направлениям и уровням: экономики страны в целом, региона, отрасли; рынков, деятельность которых отвечает интересам данной фирмы. Эта информация необходима для формирования общих целей развития фирмы и отдельных её подразделений.       

Перспективное планирование имеет  две формы: долгосрочное и стратегическое и предполагает период планирования от 5 до 15 лет.       

Долгосрочное планирование основывается на том, что технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности фирмы на будущий период можно установить, используя метод экстраполяции, т. е. продолжения ряда ранее достигнутых показателей на будущее по выявленной закономерности.        

Руководство фирмы считает, что  в будущем результаты деятельности фирмы улучшатся (ухудшатся) по сравнению  с прошлым в соответствии с  теми темпами, которые были зарегистрированы за ряд прошлых лет. На этом основании руководство устанавливает ожидаемые количественные показатели на будущее. Происходит постановка оптимистических целей, которые часто практически не осуществляются.        

На рис. 9.2 продемонстрированы результаты планирования путем экстраполяции предшествующих показателей. На успешно работающем предприятии (результат А) виден постоянный рост показателя реализации продукции, несмотря на периодическое снижение базовых исходных данных каждого этапа по сравнению с достигнутыми ранее результатами (форма "зубья пилы"). На отстающем предприятии достигаемые показатели (результат Б) ниже уровня экстраполяции и характеризуются периодами то падения, то роста объемов при общей тенденции снижения результатов (форма "след хоккейной клюшки").

Рис. 9.2. Результаты деятельности предприятий  при планировании методом экстраполяции.        

Процедура долгосрочного планирования предусматривает осуществление ряда этапов, которые представлены на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Схема долгосрочного планирования фирмы.       

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, направленных на достижение поставленных фирмой целей. Принятия стратегических решений ощущается в следующем порядке:

• анализ перспектив фирмы, т.е. выяснение исходных тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, т.е. определение возможностей повышения результативности работы фирмы за счет улучшения конкурентной стратегии в тех сегментах рынка и видах деятельности, которыми она занимается;
• стратегическое ранжирование деятельности, т.е. сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между этими видами для обеспечения будущей стратегии;
• анализ путей диверсификации, т.е. оценка недостатков существующего набора видов деятельности (товарного ассортимента или услуг) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти;
• постановка задач, т.е. выделение двух групп задач: краткосрочных и стратегических.

 

       Если текущие  программы и бюджеты ориентируют  производственные подразделения фирмы  в их повседневной работе на обеспечение  текущей рентабельности производства, то стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.       

При стратегическом планировании применяют  метод "Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами". Он включает анализ перспектив, позиций  в конкурентной борьбе, ранжирование видов деятельности, необходимость проведения диверсификации и другие программные вопросы. Этапы проводимого анализа и влияние различных факторов на повышение результатов деятельности фирмы представлены на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Факторы стратегического  развития фирмы.       

Процесс проведения стратегического  планирования предусматривает реализацию как краткосрочных, так и стратегических целей и задач. (рис. 9.5.)

Рис. 9.5. Схема стратегического планирования фирмы.       

Характеризуя эффективность применения долгосрочного и стратегического  планирования, следует иметь в виду:

1. Долгосрочное планирование по механизму реализации не требует привлечения высококвалифицированных специалистов и использует информационную базу результатов работы фирмы за ряд лет. Его использование целесообразно, когда фирма работает в традиционной, технологически стабильной отрасли.
2. Стратегическое планирование требует, во-первых, тщательного анализа наиболее существенных внутренних достоинств и недостатков работы фирмы и, во-вторых, достаточно точных прогнозов изменения окружающей среды и информационной базы предшествующих результатов деятельности фирмы. Его целесообразно использовать при планировании в сложных, развивающихся отраслях.

 

       Годовое технико-экономическое планирование. Основным содержанием годового ТЭП является разработка комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим направлениям деятельности фирмы. Эти планы определяют развернутую программу всей производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы на планируемый период. В процессе разработки планов проводятся расчеты различных показателей производственной деятельности фирмы, устанавливаются сроки и ответственные исполнители, при необходимости корректируются величины ранее установленных норм и нормативов. Кроме планов функционального назначения, к годовому ТЭП относятся перспективные работы по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, подготовка к освоению новых видов изделий и т. п. При разработке плана годового ТЭП учитываются планируемые организационно-технические нововведения, такие как: внедрение новой техники и технологии, снижение себестоимости, изменение номенклатуры продукции и другие аргументированные изменения в деятельности фирмы в течение всего периода.