Структура управления в АПК

     Преимущества функциональной структуры  – в компетентности специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению производством за счет высвобождения их от функциональной деятельности. К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия решения, отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разных производственных подразделений, снижение ответственности за общий результат вследствие обезличивания в выполнении исполнителями обязанностей, поскольку у подчиненного несколько руководителей, дублирование и несогласованность действий функциональных руководителей, ибо каждый из них свои проблемы ставит на первое место, нарушение принципа единоначалия. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на небольших предприятиях с относительно ограниченным ассортиментом продукции, действующих в стабильных условиях.

     Дл крупных организаций с широким товарным ассортиментом и быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредотачиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам (региональная структура) и т.д. К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую; структуру, ориентированную на определенный сегмент рынка; структуру по региональному принципу.

     Продуктовая структура наиболее распространена на предприятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет ответственность за затраты, снабжение и сбыт продукции. Такая структура способна быстрее, чем функциональная, реагировать  на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии.  Кроме того, все процессы – от производства до реализации продукции – координируются из одного центра.

     К недостаткам продуктовой структуры  можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции,  ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходимые технические средства.

     Некоторые предприятия производят  продукцию или услуги, которые  отвечают запросам нескольких  крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа имеет специфические   потребности, и если два таких  потребителя или более становятся  особенно важными для предприятия, оно может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на сегмент рынка, при которой все ее отделы, подразделения группируются вокруг определенных сегментов рынка или групп покупателей. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности этих потребителей как можно лучше.

     Чаще всего структура, ориентированная  на покупателя, ассоциируется с  предпринимательством, поэтому ее  используют сельскохозяйственные  предприятия, активно занимающиеся  бизнесом. Изучение спроса и создание новых групп «потребителей» могут составить основной источник доходов.

     Концентрация усилий вокруг конечного  результата не может не повлиять  на его качественные характеристики  в положительном направлении,  это верный путь к увеличению  прибыли. Развитие функциональной иерархии улучшает координацию обслуживания в целом, а перенос центра тяжести в оперативном управлении на потребителей облегчает интеграцию внутри ответственных за них подразделений, сплачивают людей.

     Повышение ответственности руководителей способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом в рамках предприятия растет эффективность. Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной на сегмент рынка (потребителя), в общем те же, что и у продуктовой структуры, за исключением различий, связанных с разной целевой функцией.

     Если деятельность предприятия  охватывает большие территории, целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упростит связь с ними, с местным законодательством. Примерами региональных структур управления могут служить крупные предприятия и их подразделения, деятельность которых охватывает  большие географические зоны (например, в птицеводстве, звероводстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприятия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некоторых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины.

     Относительные преимущества и  недостатки региональных организационных  структур аналогичны структурам, ориентированным на потребителей, поскольку у всех дивизиональных  структур одна цель – обеспечить  более эффективную связь предприятия с тем или иным фактором внешней среды. Так, региональная структура учитывает запросы и потребности тех покупателей, от которых она более всего зависит, а продуктовая дает возможность разрабатывать новые виды продукции, исходя из конкуренции, удовлетворения потребностей и совершенствования технологии производства и реализации.

     Выбор структуры предприятий,  функционирующих на международном  уровне, определяется  такими факторами,  как использование возможностей, имеющих за рубежом, маркетинг продукции и особенности регионов. Цель структуры – координация деловой активности на международном уровне с зарубежными филиалами при сохранении самостоятельности. Поскольку структуры совместных предприятий сложны, рассмотрим только основные их типы.

     Хозяйства, которые хотят выйти  на зарубежные рынки со своим  товаром, обычно вводят должность  заместителя по экспорту или  внешнеэкономическим связям, который  подчиняется руководителю или  начальнику отдела маркетинга. Если  объем зарубежных продаж растет, предприятия изучают возможности создания в соответствующих странах своих подразделений, оказывая при этом помощь филиалам в вопросах производства, ресурсов и маркетинга. По мере роста деловой активности создаются специальные международные отделения, где контролируются все функции управления, обеспечивающие деятельность на зарубежном рынке.

     Наиболее широко распространены  на предприятиях, действующих на  международных рынках, продуктовые  и региональные структуры. Первые  подходят для тех предприятий,  у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большое значение, чем различия между регионами, в которых они реализуются.

       Перечисленные виды структур  подходят для предприятий, действующих  в условиях, которые меняются довольно медленно, что не характерно для настоящего периода. Традиционные организационные структуры могут задерживать взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать в соответствии со своими потребностями структуру и имели возможность быстро реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптированные структуры.

В практике управления в отличие от механических структур эти более гибкие структуры называют еше органическими.

     Данные структуры управления  строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиональных структур. Наиболее распространенные типы органических структур – проектная, матричная и конгломератная. Через такие структуры проходит гораздо больший объем информации и принятых решений, для них необходимы новые коммуникационные каналы и центры принятия решений, чтобы решать сложные задачи по интеграции различных видов деятельности. В этих целях применяют координационные элементы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, назначают руководителей по продукту или проекту, создают информационные сети, специальные координаты и т.д. Эти структуры отличаются сложностью, однако сегодня именно они в большей мере отвечают происходящим в обществе изменениям.

     Проектная структура – это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

     В обычной структуре руководитель имеет массу различных обязанностей и отвечает сразу за несколько проектов; основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решение единственной задачи (проекта).  Существует  несколько типов проектных организаций,  как чистых, так и смешанных: объектные, проблемные, проблемно-целевые, проектно-функциональные, функционально-проектные, программно-целевые и т.д.

     Преимущества матричной структуры управления заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования. В условиях рынка эти качества структуры управления становятся особенно важными. Системы матричного типа разнообразны. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) связей проекту, управление по  продукту, а также функционально-проектные, функционально-объектные, проектно-функциональные и т.д. структуры управления. В последнее время они получили распространение в современных организациях (фирмах).

     Блок-схема матричной структуры  напоминает решетку, отсюда и  название. Структура впервые возникла  в результате наложения проектной  структуры на постоянную функциональную. В матричной структуре проектная группа подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. Выбор степени полномочий определяется высшим руководством. Для того чтобы проект был реализован, его руководителю передаются все материальные и финансовые ресурсы, а также планирование деятельности.

Поскольку сотрудников набирают из различных  функциональных отделов, по мере появления  новых проектов трудовые ресурсы  можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей проекта;

кроме того, создается возможность координации  работы разных функциональных отделов.

     Достоинства матричной структуры  управления: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными, усиление взаимосвязи; разделение функций управления между руководителями проектов (обеспечение результатов) и функциональных отделов (более полное использование ресурсов);  вовлечение всех специалистов в сферу активной творческой деятельности.

     Еще один вариант формирования  адаптивных структур связан с  появлением организаций конгломератного  типа. В соответствии с конкретной  ситуацией предприятие принимает  форму, которая лучше всего подходит к ситуации. В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная, в третьем – функциональная.

     Руководство высшего звена контролирует  разработку политики предприятия,  отвечает за долгосрочное планирование, а также координирует действия в рамках предприятии, а вопросы о том, как выполнять работу, полностью передаются на усмотрение аппарата управления соответствующей экономической единицы (независимому подразделению или фактически независимой фирме). Деятельность некоторых объединений оказалась несколько диверсифицированной, что ее не уместить в рамки какой-либо одной структуры, поэтому руководство конгломерата дает возможность входящим в его состав предприятиям выбрать ту структуру управления, которая им больше всего 

     Особую значимость при выделении  отделов приобретает вопрос, как  разделить деятельность работников  аппарата управления по горизонтали(то  есть решить, какие задачи должна  выполнять каждая единица) и  по вертикали ( в какой иерархической  ступени должны приниматься важные решения). Все это дело высшего руководства, оно определяет форму, структуру управления и принимает решения. В практике управления существует много различных способов делегирования полномочий. Предприятия, в которых высшее звено оставляет за собой большую часть полномочий, относятся к  централизованным, а предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются предприятия, где степень централизации зависит от степени делегирования прав и полномочий, размеров предприятий, числа уровней управления, выбранной стратегии.