Социально – психологические аспекты управления персоналом

В ходе неофициального общения, как  отмечалось выше, новые работники  узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой  уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном  внимании к социальной адаптации новых работников в американский организациях, Д. О ^' Шонесси говорит: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой - либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было ни какой общей стратегии, структуры или системы для её реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации  уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах [11, с. 49].

Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации  адаптации новых подчинённых, последние  могут разочароваться из - за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что в поведение следует руководствоваться опытом, приобретённым на прежней работе, или придти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое - что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из неё обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали [19, с.   ].

Приняв работника, администрация  должна создать такие условия, при  которых его труд стал бы более  производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт – жизненный и рабочий – и ожидания. Должен пройти определённый период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определённое отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять. 

Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или её подразделений.

На практике при найме на работу используют целый ряд способов для  социализации работника: 

1. Предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными.
2. Проводиться специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной. 
3. Проводиться собеседование о ценностях, принятых в данной организации. 
4. Проводиться инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и  эффективным приёмам труда и т. д. 

В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнаёт неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.

Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать  официальным целям и установкам организации, и это – одно из важных направлений в управлении персоналом. 

Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы. 

Например, на заводах международной  корпорации «3 М» (« Minnesota, Mining end Manufacturing Company» от англ. «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг») работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырёх часовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника «3 М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих  корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом, кадровая служба стремиться создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия. 

Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация  работника»,            «Руководство для лидерства», «Справочник  работника», «Правила поведения на предприятии» и другие. 

В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это:

• Принципы найма работников. 
• Содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим.
• Направления профессиональной подготовки.
• Программы повышения квалификации 
• Политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и использования служебного положения в личных целях.
• Отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа.
• Содействие  работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности.
• Правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами. 

Брошюра включает также правила  использования различных режимов  рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила охраны технической документации корпорации и так далее.

«Справочник работника» содержит следующие  материалы:

• Краткая история корпорации.
• Принципы ответственности менеджеров. 
• Разъяснения политики в отношении деятельности профсоюзных организаций.
• Правила страхования и дополнительных выплат.
• Разъяснения политики в отношении временных работников и совместителей.
• Правила проведения сверхурочных работ.
• Разъяснение политики по вопросам сокращений.
• Правила охраны труда и техники безопасности.
• Перечисление процедур оценки труда.
• Правила перемещения работников на другие рабочие места.
• Правила поддержания эффективности внутренних коммуникаций [14, с. ].

На предприятиях Германии введение в должность нередко проходит по следующей схеме [17, с.  ]. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводиться его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.

Первая ступень – работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.

Вторая ступень – работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причём, инструктаж проводиться в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного –20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного им самим – 90%.

Третья ступень – это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приёмы и навыки и помогать их исправлять.

Четвёртая ступень – завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

На этом и завершается процесс  вступления в должность. Он должен совпадать  с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

По окончании испытательного срока  заполняется оценочный листок, на котором фиксируются его результаты.

В завершение изложения данной методики повторим наиболее важные этапы  процедуры:

1. Планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест.
2. Проведение тщательного инструктажа.
3. Подбор работников, способных провести этот инструктаж.

 Любые преобразования в организации  возможны только тогда, когда  люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться.

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его  предприятии, понятно. Хочется, чтобы  люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании.

А вот как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно  было услышать, что люди работают плохо  потому, что не бояться быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась – появилась  безработица. И в каком – то смысле директорам на самом деле стало  легче работать с людьми, потому что те действительно бояться остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требует неадекватных усилий.

Вопрос «С чего  начать?» задаёт себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий  ответят так: они начали с наведения  порядка.

Под наведением порядка понимается несколько аспектов. Главный из них  – это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова и, наконец, изменения в управлении финансами. 

Руководители успешных предприятий  достаточно быстро поняли, что избавиться от складывающегося годами отношения работников к своему предприятию в духе «общее – значит ничье» не удастся, если использовать только строгости и увольнения.

Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому  одна из самых первых вещей, которую  сделали многие из «успешных» - попытались изменить отношение людей  к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах и на территории.

Отличие «успешных» состоит в том, что в какой – то момент они  поняли, что мотивации, построенной  на «негативе», недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности  в том, что очень многие люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет  руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое – то  время. «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - это тот способ, которым «успешные» директора меняют привычки работать по – старому. 

   Для того, чтобы объяснить,  например, почему нужно работать  больше, а зарплата задерживается,  директор должен к чему то  призывать. Когда - то в стране  была система целей, на которые  принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя «крайними». В 20 – ые г.г., наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась. 

Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться довести их до людей. 

«Успешные» директора главной  темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как  стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего (табл. 1).

 

Таблица 1.  Предприятия, отобранные для анализа по критерию «успешности» [13, с.  ].

Предприятие	Вид деятельности	Оборот в 1995 г., млрд. руб.	Численность работающих
Судостроительная фирма «Алмаз»	Производство скоростных катеров  и судов на воздушной подушке	28	1500
АО «Балтийский завод»	Строительство гражданских и военных  судов, в том числе с атомными энергоустановками	500	7000
АО «Балтика»	Производство пива	192	850
АО «ФОСП»	Производство мужской верхней  одежды	50	1500
АО «Русские самоцветы»	Производство ювелирных изделий. Производство специального оборудования и исследования в области ювелирного дела.	420	3500

 

 

 

 Такая работа с людьми даёт свои результаты. Например, на «ФОСП», где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие  на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы [27, с.  ].