Риски предприятия

     Второй  этап снижения рисков - изучение экономических и организационных методов, к которым относятся следующие.

     Метод уклонения от рисков основан на отклонении инвестиционного проекта в случае обнаружения каких-либо ненадежных действий партнеров, контрагентов, поставщиков, разработанных и представленных заказчику документов. Чем выше уровень неопределенности внешних факторов риска, тем больше, будет отклоненных проектов или их исполнителей.

     Метод распределения рисков между участниками проекта, его соисполнителями, субподрядчиками. Применяется при большой потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвигов в экономике, но одновременно значительной неопределенности текущей и стратегической ситуации.

     Метод диверсификации (распределения) рисков путем деления инвестиций на разные проекты (по принципу: не клади все яйца в одну корзину). Этот метод применяется при наличии нескольких примерно одинаковой степени надежности объектов инвестиций для инвестора. Диверсификация может касаться любых сфер деятельности организации.

     Метод локализации источников риска используется в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. определив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения, ит.п. для рисковых частей проекта создаются венчурные дочерние фирмы при условии допущения их к научно-производственному потенциалу материнской компании.

     Метод диссипации риска представляет собой более гибкие инструменты управления рисками. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации отличается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делится с посторонними физическими или юридическими лицами, а во втором - с участниками одного и того же проекта. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против "пиратства" и т.п., либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта.

     Метод компенсации рисков относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путем стратегического планирования деятельности организации. Для этого на стадии планирования должны в плановых показателях компенсировать будущие трудности и неопределенности путем создания резервов.

     Метод страхования риска заключается  в образовании специального страхового фонда, его распределении и использовании  для преодоления разного рода потерь и ущерба путем выплаты  страхового возмещения. страхователь вносит страховые платежи в соответствующий фонд страховщика; последний выплачивает страхователю страховую сумму (как правило, значительно превышающую величину страховой пошлины) при наступлении рисковых ситуаций, оговоренных в страховом соглашении (договоре).

     В зависимости от системы страховых  отношений выделяются различные виды страхования: страхование (несколько страховщиков, каждый по своей доле, и один страхователь); двойное страхование (два страховщика одной и той же суммы); перестрахование (сумма первого страховщика перестраховывается вторым страховщиком); самострахование (создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, т.е. у страхователя).

     Метод хеджирования заключается в страховании, снижении риска от потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора. Суть хеджирования состоит в том, что продавец (покупатель) товара заключает договор на его продажу (покупку) и одновременно осуществляет фьючерскую сделку (сделку по текущим ценам с предоплатой, но при условии покупки в будущем) противоположного характера, т.е. продавец заключает сделку на покупку, а покупатель - на продажу товара. Таким образом, любое изменение цены приносит продавцам и покупателям проигрыш по одному контракту и выигрыш - по другому. Благодаря этому в целом они не терпят убытка от изменения цен на товары, которые надлежит купить или продать в будущем.

     Главными  составляющими эффективности методов  управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу: 

     Э_{р. Т}=∑^т_t-1 (Д_t -И_t) dt×R_p - ∑^T_t-1З_tdt, (5) 

     где Э_{р. T} - ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.;

     Т - период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет;

     Д_{t -} доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.;

     И_t - издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;

     dt - коэффициент дисконтирования в году t;

     dt= (1+a) t - ставка дисконта, доли единицы (например, 0,1);

     R_р - коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие: 

     R_P = 1 - S/100, (6) 

     S - среднеквадратическое отклонение, в процентах;

     З_t - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.

     По  формуле (5) рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т.д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.

     В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рисками в организациях рекомендуется создавать отделы (бюро, группы) управления рисками.

 

2. Управление рисками при реструктуризации предприятия

 

     Выявлению приемлемого уровня риска, безусловно, предшествуют большая аналитическая  работа и специальные расчеты  на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализации проектов).

     Компенсирующие  меры, снижающие инвестиционные риски, реализуются в две стадии:

     оценка  риска (регулярная процедура анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов последствий проявления факторов риска);

     управление  риском (разработки и реализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшение исходного уровня риска до приемлемого "конечного" уровня).

     Оценка  риска стратегии предприятия  включает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической, технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды его функционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних факторов риска (рис.4); построение и анализ сценариев развития событий при действии тех или иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установление механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

 

       

       Факторы риска реформирования 
предприятия

       

       

        Внешние                                                                              Внутренние

       - политические                                                                    - в сфере управления

       - социально-экономические                                              - в основной 

       - рыночные                                                                           производственной

       - научно-технические                                                          деятельности

       - экологические                                                                    - во вспомогательной 

                                                                                                      и обслуживающей

                                                                                                        деятельности

     Рисунок 4. Классификация факторов риска 

     Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проектов, детализирующих его.

     Практическое  использование рекомендаций позволяет:

     выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;

     получать  характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;

     заблаговременно при подготовке решений планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого;

     учитывать при принятии решений расходы, связанные  с предварительной оценкой и  управлением риском.

     Опыт  специалистов показывает, что в настоящее  время информация, касающаяся условий реализации проектов реформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная с искажением затрат и результатов, что вызывает высокие риски, которые необходимо учитывать в расчетах эффективности (табл.1;

     2). Нередко отраслевые риски уступают первенство региональным или территориальным рискам.

     При оценке проектов реформирования целесообразно  учитывать следующие виды рисков, для ОАО "Камский завод ЖБИ - 210".

     Слабые  стороны предприятия:

     наличие долгов, "плохое наследство";

     блокированный расчетный счет;

     негибкое  производство;

     отсутствие  полного финансового анализа;

     незагруженность производства;

     невозможность быстрого перепрофилирования;

     низкое  качество продукции общего железобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);

     отсутствие  работ "на перспективу" (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);

     территориальная удаленность от центра города, транспортная доставка работников;

     громоздкость  продукции;

     радиус  доставки стройматериалов более 200-250 км;

     высокая материалоемкость выпускаемой продукции (материалы - 54% от общего объема затрат);

     недостаточная эффективность использования сырья  и материалов;

     нерациональное  использование рабочего времени;

     отсутствие  собственных энергоносителей;

     неэффективное использование производственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);

     отсутствие  координационной группы (группы стратегического планирования);

     слабая  компьютеризация.

     Угрозы, опасности для  предприятия:

     арест имущества налоговой полицией;