Развитие кадрового потенциала

     Способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

     Различают три вида обучения:

     Профессиональная  подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается  законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

     Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения  в связи с ростом требований к  профессии или повышением в должности.

     Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

     В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие  основные виды обучения персонала:

     Обучение  при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

     Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

     Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия  как основной способ обеспечения  соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.
2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.
3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.[2, с.138-139]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.Особенности вознаграждения работников в организации.

     Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального  вознаграждения работника должен, с  одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

     Основная  цель вознаграждения - обеспечение  реализации стратегических целей организации  за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

     Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами:

     - признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

     Материальная  мотивация рассматривается как  средство удовлетворения не только физиологических  потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.          

     Вознаграждение - это все, что человек считает  ценным для себя. Ввиду того что  понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности[ 3,104 ].

     Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

     Внутреннее  вознаграждение дает сама работа; это  чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее  в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

     Внешнее вознаграждение возникает не от самой  работы, а дается организацией. Это  продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

     Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

     Система вознаграждения должна быть хорошо понятна  каждому сотруднику организации (в  противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

     Во  всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

       Наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.

     Три взаимосвязанных систем вознаграждения:

     - Экономической системы стимулирования.

     - Психологической системы мотивации.

     - Социальной системы компенсаций.

     Экономическая система вознаграждения

     Существует  две базовые формы оплаты труда:

     -повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

     -сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

     Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

     -тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

     -надбавка - так называемый "сдельный приработок", когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

     -доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

     -премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.

     -социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.)

       Экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

     -основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

     -составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

     -применение дополнительных элементов в виде предела ("потолка") выполнения норм и выкупа нормы времени;

     -при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

     -увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

     -отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

     Существует  несколько видов систем денежного  вознаграждения персонала, основанных на коллективном распределения выгод  от роста производительности.

     Система Скэнлона - основана на распределении  между работниками и компанией  экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения  производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.

     Система Ракера - основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

     Система Ипрошеар - основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах).

     Системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

     -участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

     -определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах производственных участках;

     -работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

     Психологическая система вознаграждения

     То, что производительность труда зависит  от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

     Мотив - это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной  психологии мотив понимается неоднозначно, это:

     -побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;

     -побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);