Преобразовании в управлении человеческими ресурсами

     Крюгер  отмечает, что вопрос о выборе эволюционного  или революционного пути остается открытым.

     Мы  полагаем, что в зависимости от конкретных условий конкретного предприятия организационные преобразования могут быть основаны как на разделении, так и на кооперации труда. Общими являются лишь принципы системности и учета конечных целей. Процедуры преобразований, в том числе выбор эволюционного или революционного пути, определяются соответствующим проектом, который должен обеспечивать достижение необходимых результатов с минимальными суммарными затратами.

     После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их осуществления, в котором отражаются планируемые мероприятия, их исполнители, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля. 

     1.3.Сущность преобразований в управлении человеческими ресурсами предприятий

     Из  рассмотренного выше следует необходимость радикальных перемен в управлении человеческими ресурсами предприятий России.

     В экономическом аспекте преобразования должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия.

     В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

     Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей сотрудников и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей технический прогресс на предприятии.⁶

     Рис. 1 . Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом

     Первый  этап подготовки к преобразованиям  должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. Таким образом, прежде всего необходимы перемены, которые Крюгер называет обновлением и переоценкой ценностей.

     Исходя  из новых принципов управления персоналом, разрабатываются проекты изменения структур управления, информационных систем и технических средств.

     На  этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1).

     Содержание  работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды. Вместе с тем можно отметить и некоторые общие проблемы, типичные для большинства отечественных предприятий.

     Первый  этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, борьбой партий и общественных групп, отсутствием идеологии, которая была бы признана подавляющей частью населения страны. Поэтому при выработке концепций управления российским предприятиям прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории:

      1)дисциплина (порядок);

     2) творчество.

     В России по ряду причин проблемы дисциплины и порядка на предприятиях остаются нерешенными в течение десятилетий. Одной из таких причин долгое время был дефицит рабочих кадров, при котором рабочий мог нарушать дисциплину (вплоть до употребления на предприятии спиртных напитков), не опасаясь серьезных последствий. Сейчас менталитет рабочих меняется, в том числе и вследствие растущей безработицы. Как показывает опыт эффективно работающих предприятий, постоянная забота о поддержании дисциплины и порядка является основой всех организационных систем. В той или иной форме требования дисциплины должны входить в систему ценностей (деловой кодекс) каждого предприятия.

     Если  рассматривать систему ценностей  предприятия с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация использования творческих способностей персонала.

     Творческие  способности являются важнейшим  ресурсом, обеспечивающим соответствие предприятия требованиям рынка и достижениям технического прогресса. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

     Новая идеология управления персоналом должна подчеркивать роль социального партнерства, стремление к предотвращению конфликтов на основе поиска компромиссов. ⁷

     При управлении любой системой важен учет начальных условий, т. е. исходного состояния системы. Это означает, что при разработке системы ценностей российских предприятий необходимо учитывать как негативный опыт, так и то хорошее, что было в прошлом. В частности, достаточно высокий уровень образования и профессионализма рабочих, их умение работать в коллективе, чувство справедливости и терпение. Целесообразно также по возможности оставить без изменений социальную инфраструктуру предприятий, которая может существенно помочь сохранить необходимые кадры в период неблагоприятной экономической конъюнктуры.

     Примером  неудачно выбранной стратегии начальных преобразований в системе ценностей и социальных отношений можно считать типичное для России резкое увеличение различий в доходах высшего руководства предприятий и остального коллектива. Большинство рабочих и специалистов чувствуют себя обманутыми. Это существенно усугубило ситуацию отчуждения на предприятиях и социальную напряженность в стране. В конечном счете это только усилит сопротивление всем предложениям, которые будут исходить от высшего руководства.

     Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменением системы ценностей и стиля управления.

     Единая  служба управления персоналом обеспечивает более эффективную координацию всех функций, связанных с человеческими ресурсами. Объединение работ по управлению персоналом в одном отделе позволит более рационально использовать потенциал сотрудников предприятия и повысит оперативность руководства. Нет никаких объективных препятствий для того, чтобы, используя опыт развитых стран, создать на предприятиях России единые службы управления персоналом. Однако до сих пор это делается очень редко. Основная причина в том, что руководители предприятий не хотят создавать конфликты среди своих заместителей, некоторые из которых в результате изменения структуры получают более низкий ранг в иерархии фирмы со всеми соответствующими экономическими последствиями. Иногда сложившиеся структуры управления сохраняются просто по инерции. В частности, на очень многих отечественных предприятиях расчет норм времени на выполнение технологических операций выполняется в отделах труда и заработной платы.

     Таким образом, основой структурных перемен  в области управления человеческими ресурсами предприятий России является создание единой службы управления персоналом, которая должна объединить функции отделов: кадров, труда и заработной платы, подготовки кадров, техники безопасности и социально-психологических проблем. 

     Процедуры управления персоналом должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структурах управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между сотрудниками предприятия, особенно между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала. Создание отдела управления персоналом ведет к изменению процедур приема, отбора и увольнения сотрудников, установления норм труда, расчета заработной платы, анализа социальных взаимоотношений и т. д.

     В условиях единой службы управления персоналом существенное значение приобретает задача оптимизации структуры затрат на персонал, т. е. установление наиболее эффективных соотношений между затратами на заработную плату, социальные выплаты, обучение, бонусы, дивиденды по акциям предприятия. Для адаптации предприятия к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала.  Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

     Прежде  всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие количественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы.

     Значительную  роль в повышении эффективности систем управления персоналом отечественных предприятий могут сыграть процедуры контроллинга. Они особенно необходимы при регулировании затрат на заработную плату, изменении норм времени в соответствии с совершенствованием технологии и организации труда, оценке эффективности надбавок и премий. Контроллинг персонала может стать одним из основных инструментов изменения динамики экономических показателей, связанных с человеческими ресурсами предприятия. ⁸ 
 
 
 
 
 
 

     2.Преобразование в управление человеческими ресурсами в ОАО АИКБ «Татфондбанк».

     2.1.Общая характеристика ОАО АИКБ «Татфондбанк»

     Свою  историю Акционерный Инвестиционный Коммерческий Банк «Татфондбанк» начинает с 24 августа 1994 года, когда было принято решение о создании Банка с уставным капиталом 500 тыс. рублей.⁹

     ОАО «АИКБ «Татфондбанк» - универсальный  банк с широким спектром услуг корпоративным клиентам и частным лицам. Татфондбанк - второй по величине банк Республики Татарстан. Банк традиционно входит в число 100 крупнейших банков России по размеру активов и собственного капитала.

     Ключевым  совладельцем банка является Правительство  Республики Татарстан. Уставный капитал  банка составляет 7,3 млрд. рублей.

     Высокая степень надежности банка подтверждена международным кредитным рейтингом агентства Moody’s Investors Service на уровне B2 и национальным рейтингом агентства «Эксперт РА» на уровне «А».

     По  состоянию на 1 ноября 2011 года в банке  обслуживается 19,4 тысяч корпоративных клиентов, среди которых заметное место занимают ведущие предприятия и организации республики.

     В тоже время, Татфондбанк активно  занимается развитием розничного бизнеса: обновляет и постоянно расширяет  линейку кредитных продуктов, проводит гибкую политику в области привлечения средств населения во вклады, предоставляет услуги по денежным переводам и приему платежей.

     Татфондбанк является одним из лидеров среди  банковских учреждений Республики Татарстан  по количеству выпущенных пластиковых  карт. На 1 ноября 2011 года в обращении находится 373 тысячи пластиковых карт банка. Татфондбанк обладает статусом Принципиального участника сразу двух международных платежных систем – VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1200 банкоматов.

     Банк  проводит гибкую политику в области  привлечения средств населения во вклады, сумма вкладов физических лиц на 1 ноября 2011 года превысила 23 млрд. рублей.

     В структуру банка входит 101 подразделение, в том числе филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Сургуте, Самаре, Чебоксарах, Перми и Уфе.

     ОАО «АИКБ «Татфондбанк» является членом:

• Банковской Ассоциации Татарстана;
• Ассоциации российских банков с 20.06.2006 №1539;
• Московской межбанковской валютной биржи;
• Торгово-Промышленной Палаты РТ;
• Международной межбанковской системы финансовых телекоммуникаций SWIFT;
• Российской Национальной Ассоциации СВИФТ;
• Саморегулируемой организации «Национальная Фондовая Ассоциация»;
• ABISS [Association for Banking Information Security Standards]