Преобразовании в управлении человеческими ресурсами

 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По  дисциплине: Управление производительностью и заработной платой.

На  тему: Преобразование в управление человеческими ресурсами 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     На  рубеже XXI века в экономически развитых странах родилась характерная для новой эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности.

     Трудовые  ресурсы, а если выражаться корректнее, человеческие ресурсы, являются главным ресурсом каждого предприятия. От качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Это и обуславливает актуальность данной темы.

     Целью представленной работы выступает анализ системы управления персоналом в  филиале Открытого акционерного общества «Акционерный инвестиционный коммерческий банк «Татфондбанк» (ОАО  АИКБ «Татфондбанк») и формулировка рекомендаций по преобразованию управления человеческими ресурсами.

     Поставленная  цель предопределила необходимость  решения следующих задач:

     - выявление сущностных характеристик  человеческих ресурсов предприятия;

     - определение управления человеческими  ресурсами, и его отличия от  управления персоналом;

     - рассмотрение общей характеристики  анализируемого предприятия ОАО  АИКБ «Татфондбанк»;

     - анализ существующей системы  управления в ОАО АИКБ «Татфондбанк».

     Объектом  исследования в работе выступают  человеческие ресурсы ОАО АИКБ «Татфондбанк».

     Предметом исследования в работе являются механизмы преобразований в управления человеческими ресурсами анализируемого предприятия.

1.Теоретические аспекты преобразований в управлении человеческими ресурсами.

1.1.Управление человеческими ресурсами, сущность и отличие от Управления персоналом.

     Для того чтобы провести преобразования в управление человеческими ресурсами, следует разграничить такие понятия как, персонал и человеческие ресурсы, и соответственно управление персоналом и управление человеческими ресурсами.

     Персонал (от лат. persona — личность) — это  совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.)

     Управление  персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.¹

       Человеческие ресурсы - это люди (включая их знание, навыки и способности) внутри организации. Их усилия позволяют организации достигать своих целей.

     Управление  человеческими ресурсами (известное  как УЧР) это эффективное использование человеческих ресурсов организации (сотрудников), позволяющее улучшить результаты деятельности компании. Управление человеческими ресурсами это одна из самых сложных задач, стоящих сегодня перед бизнес организациями. Эта задача находится в ответственности всех менеджеров организации, ведь только эффективно управляя человеческими ресурсами своей компании, компания сможет достичь поставленных целей.²

     Чем отличается управление человеческими  ресурсами от управления персоналом?

     1. В отличие от управления персоналом  управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

     2. Обретение управлением человеческими  ресурсами стратегического измерения  делает кадровую политику более  активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления  персоналом.

     3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

     4. Происходит переориентации системы  кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

     5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

     6. Если в управлении персоналом  все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

     7. Новая система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.³ 

     1.2.Виды преобразований управления человеческими ресурсами предприятий.

     Современное производство отличается высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и социальными процессами. В настоящее время каждое эффективно работающее предприятие постоянно находится в состоянии перманентных изменений продукции, технологии, персонала, системы организации производства. В связи с этим существенное значение приобретает теория управления организационными преобразованиями. Различным аспектам этой теории посвящены работы В. Крюгера (Kriiger), М. Хаммера (Hammer) и Д. Чампи (Champy), Ф. Гуияра (Gouillart) и Д. Келли (Kelly), И. И. Мазура и В. Д. Шапиро и других авторов.

     В. Крюгер выделяет следующие виды преобразований.⁴

     1. Реструктуризация — изменение производственных и организационных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации.

     2. Переориентация — изменение профиля  продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является

     конверсия оборонных предприятий, т. е. перевод их на выпуск продукции для населения.

     3. Обновление — преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т. д.

     4. Переоценка ценностей — изменения  в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем.

     Таким образом, изменения могут относиться как к вещественным элементам (оборудование, помещения, средства транспорта и связи), так и к идеологии, стилям и методам управления.

     Основной  проблемой управления процессом  преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внутренними и внешними.⁵

     Внутренние  барьеры связаны преимущественно  со структурой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импульсы к преобразованиям, идущие как сверху (от лидеров предприятия), так и снизу (от рабочих, инженеров, экономистов и т. д.), могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических «фильтров».

     Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим кодом»

     предприятия. Наиболее глубокие и сложные преобразования требуют изменений именно в «генетическом коде» и значительного времени.

     Многие  внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений.

     Внешние барьеры преобразований могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования.

     В книге В. Крюгера рассматриваются  два вида преобразований: эволюционный и революционный.

     Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники предприятия с большой уверенностью делают следующие шаги. Недостатками эволюционной модели являются длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянного неустройства, мешающая продуктивной деятельности.

     Революционная (переломная) модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть осуществлена только при очень активных действиях руководителей и значительных ресурсах, которые должны быть в наличии перед началом преобразований. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности предприятия, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления.