Премиальные системы оплаты труда

     1. Создается рабочая группа, которая  будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист.

     2. Персонал организации распределяется  по группам, для которых устанавливается система оплаты труда. Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы. Если выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов. Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это возможно.

     3. Определяется сфера ответственности  каждой группы персонала. НА  этом этапе руководству организации  нужно решить такой вопрос, за  какие показатели — расходы,  выручку, прибыль и т. д. —  может отвечать каждая группа персонала. Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли организации. Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности. Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской задолженности, юридический отдел — за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т. д.

     4. В зависимости от сферы ответственности  организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы. Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе, либо бонусной системы и

     5. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда. Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять заработную плату, или при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат.

     6. По пятибалльной шкале оцениваются  выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда. Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

     7. Выбираются системы оплаты труда  с максимальными оценками. Если  какая-либо система оплаты труда предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.

     8. Выбранные системы оплаты труда  для каждой группы персонала  фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.

1.3 Методика  определения экономической эффективности  систем премирования

                    Качественная оценка эффективности  премирования

При оценке эффективности системы премирования, прежде всего надо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется:⁷

     1.Соответствие установленных показателей премирования задачам предприятия или его подразделений, и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работника. Если, например, наиболее важной задачей какого либо подразделения предприятия является экономная расходования сырья, а в показателях премирования его работников это не нашло отражения, то применяемые показатели премирования и труд, вложенный в их улучшения, не имеют необходимой для предприятия ценности;

     2.Правильность  выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности установления исходной базы, должна вестись с учётом срока действия системы премирования. Если система премирования за выполнение или перевыполнения какого – либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактическим достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а так же со среднем и средне – регрессивным уровнем выполнения показателя в какой – либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в качестве базового.

  В случае, когда установленный уровень показателя премирования ниже среднего фактически достигнутого в базовом периоде, а тем более, ниже средне – регрессивного уровня, можно с большей вероятностью утверждать, что система премирования не обеспечит оплату в соответствие  с количеством и качеством труда, поскольку ориентируется на заниженную меру его. В этом случае, премия превращается в механическую надбавку к заработной плате. Если система премирования за выполнение и перевыполнения показателя действует непродолжительное время, то установленную исходную базу следует сравнить со средним фактически достигнутым уровнем до её введения. Система отвечает своему назначению, если исходная база установлена на уровне выполнения показателя премирования или несколько превышает его;

     3. Заданность воздействия  на материальную  заинтересованность  работников в нужном  направлении.  При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования. Если её задачей является поддержание выполнения показателя на определённом, ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность. Если задачей системы премирования является стимулирование улучшения показателя премирования, то вопрос о её положительном воздействии на материальную заинтересованность, решается на основе сопоставления фактических уровней выполнения показателя в период оценки эффективности и в базовом периоде.⁸

      Отсутствие  фактического  улучшения показателя или даже его ухудшения свидетельствует о том, что стимулирующее воздействие системы премирования на заинтересованность работников в повышении уровня выполнения показателя исчерпало себя. При этом не имеются в виду случаи ухудшения показателя премирования по объективным причинам. При оценке стимулирующего воздействия системы премирования  важно исключить влияния на уровень выполнения показателей факторов, не зависящих от результатов работы премируемых.

     4.Обоснованность  установления размеров  поощрения. Эффективное система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Оценка такого соответствия представляет наибольшую трудность в методическом отношении, поскольку при  этом должен быть обеспечен дифференцированный подход, учитывающий множество факторов: длительность действия системы премирования, её назначение, количество одновременно установленных показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, сложившейся на предприятии средней уровень поощрения работников данной профессии.

      В случае применения нескольких показателей  важно выяснить, на сколько распределение  премий соответствует трудовым  затратам по их улучшению. Если большая  доля  премий приходится на показатель, улучшение или поддержание которого потребовало меньших трудовых условий, то это означает, что размеры премий недостаточно обоснованы и нуждаются  в уточнении. Сопоставление трудовых усилий по достижению различных показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему фактически достигнутым уровню в базовом периоде. Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень выполнения превышает средний уровень показателей в базовом периоде.

      При пересмотре размера премии за выполнение того или иного показателя следует  стремиться к тому, чтобы её новая  величина не была ниже среднего размера  премии за выполнение и перевыполнение этого показателя в предшествующем периоде. Размеры премий за перевыполнения показателя должны быть, с одной стороны, увязаны с имеющимися резервами их улучшения, а с другой – с допустимым размером поощрения или оптимальной величиной премий за их перевыполнения.

      Если  средняя достигнутая в период оценки эффективности выполнения показателя обеспечивает начисление премии в размере, превышающим установленный по положению  придел то это свидетельствует о  не правильном определении размера поощрения, чаще всего из-за неправильной оценки имеющихся резервов.

      Определить  резервы улучшения показателей  можно различными методами, на пример, на основе распределения рабочих  по уровню выполнения показателей, сопоставление  среднего уровня с уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки;  

      5. Правильность выбора  круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение .

      Во - первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это особенно важно, когда речь идёт о премировании за коллективные результаты труда, где такое исключение может не сказаться  на получаемых от системы премирования результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства.

      Во–вторых, изучение круга премируемых даёт возможность дифференцированно подойти  к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов работ с учётом влияния на изменение показателя премирования. Всё это позволяет создать зону максимального стимулирующего действия системы премирования и обеспечить наилучшее соответствия размеров премий трудовому кладу работников. 
 

Количественная  оценка эффективности премирования⁹

      Количественная  оценка весьма важной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У дост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Эден); сравнение экономического  эффекта с соответствующей  премиальной оплатой в определении абсолютной или относительной эффективности систем премирования.¹⁰

      Под абсолютной эффективностью системы  премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирований в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной в уплачиваемых премий ( П ) с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды:

                                                         Э абсол = Эден - П                                             (1)

      Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии:

                                                       Э относ = Эден \ П                                              (2)

     Показатели  абсолютной и относительной эффективности  используются для сравнения различных  систем премирования и определения  их выгодности для работодателя. Эффект   в денежном выражении, полученный на основе непосредственного сопоставления  достигнутого (Удост) и базового (Убаз) уровни показателей премирования, рассчитывается по формуле:

                                                      Эден = Удост - Убаз                                              (3)

      Однако  не редко показатель не даёт  чёткого  представления о получаемом предприятиями денежном доходе (или возможном убытке). Для того чтобы устранить этот недостаток, используется переводной коэффициент (К):

                                                          Эден = Эн*К                                                   (4)

      где Эн – непосредственный результат (эффект) от применения системы премирования в единицах измерения показателей.