Планирование торгового ассортимента на примере магазина "Восход"

     Матрица БКГ отражает не только важность обладания  долей рынка, но и учитывает стремление организаций иметь товары, которые  поддерживали бы развитие друг друга.

     Методология БКГ произвольно делит темпы  роста отрасли на высокие и низкие. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

     В свою очередь, подразделения, действующие  в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).

     Относительной долей рынка  считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

     Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Такая матрица носит название «Матрица Бостон консалтинг групп». В этой матрице имеются 4 ячейки, в которых указываются товары фирмы с учетом темпов роста объемов продаж и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Соответственно выделяются группы товаров: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собака».

     «Звезды»

     «Звезды» занимают значительную долю на рынке и для них характерен высокий темп роста продаж. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и/или более обширного распределения. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

      Рис.2. Бостонская матрица

     «Дойные коровы»

     «Дойные коровы» имеют высокую долю на рынке и низкие темпы роста  продаж. Такие товары имеют своих  постоянных покупателей, которых трудно склонить к покупке аналогичных  товаров у конкурентов. Поскольку  сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти средства поддерживают рост других групп товаров.

     Многие  из «Дойных коров» - это вчерашние  «Звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса на данный товар в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее  привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценная группа товаров.

     Однако  слабеющие дойные коровы, которые  перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать  кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

     «Трудные  дети»

     «Трудные  дети» имеют низкую долю на рынке  и высокие темпы роста продаж. Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

     Следование  стратегии быстрого роста обязательно  для привлекательного «Трудного  ребенка». В таких случаях это  приносит наибольший выигрыш при  расширении доли рынка, что дает возможность  соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока «Трудный ребенок» не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «Трудные дети» следующая: изымать из продажи товары с низким потенциалом, усиленно инвестировать «Трудных детей» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «Звезды».

     «Собаки»

     «Определенные проблемы имеет фирма и с товарами «Собаки». Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

     Преимущества  и недостатки матрицы "рост/доля".

     Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии  для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

2.3. Метод линейного программирования

     Фирма выпускает изделия Р_i (i = 1,2, ...,n) n видов, для производства которых используются m технологических операций О_j (j = 1,2,...,m). Рассчитано, что ожидаемая прибыль от продажи одного изделия Р_i, равна с_i. Эти технологические операции могут также использоваться для других целей. Поэтому время, в течение которого операции О_j могут производиться для изготовления рассматриваемых изделий, ограничено длительностью рабочего дня и равно b_j. Длительность технологической операции О_j при изготовлении одного изделия Р_i равна а_ji. Вопрос: каким должен быть суточный объем производства изделий Р_i, чтобы прибыль от их реализации была максимальна?

Условия данной задачи запишем в табл. 1. Отметим, что неиспользование какой-либо операции О_j при изготовлении изделия Рi равносильно а_ji = О.

Запишем математическую формулировку этой задачи. В качестве управляемых переменных можно выбрать количество Х = (х₁, х₁, ...,х_n) изготавливаемых изделий Р₁,Р₂,...,Р_n. Тогда прибыль от продажи изделий Р_i имеет вид

f (Х) = c₁x₁ + c₂x₂ + c_Зx_З + ... + c_nx_n. (1)

Таблица 1. Параметры задачи об ассортименте продукции

Ограничения, связанные с возможной продолжительностью операций O_j (j = 1,2,…m), выражается системой неравенств

a₁₁x₁+ a₁₂x₂+…+ a_1nx_n=b₁

                a₂₁x₁+ a₂₂x₂+…+ a_2nx_n=b₂            (2)

……………………………

a_m1x₁+ a_m2x₂+…+ a_mnx_n=b_m

Система ограничений (2) должна быть дополнена  естественными ограничениями

x₁ >=0, x₂ >=0,…, x_n >=0,         (3)

которые означают, что количество изготовленных изделий каждого вида не может быть отрицательным.

Окончательная математическая формулировка задачи выглядит так: составить план изготовления изделий  X = (x₁, x₂,…,x_n), который удовлетворяет линейным неравенствам (2 – 3) и обеспечивает максимум прибыли – линейной функции цели (1), f(X) → max

      Вывод: Для планирования ассортимента продукции существуют различные методы, основными из которых являются: метод операционного рычага, метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ, а также метод линейного программирования. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

   Таким образом, наилучшим способом планирования ассортимента является применение всех трех методов в совокупности, так  как они будут дополнять друг друга. В итоге предприятие будет  иметь все шансы получения  положительных и даже оптимальных результатов своей хозяйственной деятельности.

3. Планирование  ассортимента на предприятии.
1. Характеристика ООО «Меркурий».

     Магазин расположен в г. Ульяновске, по ул. Пушкарева, 39. В лице руководителя предприятия выступает Иванов В.Н., магазин занимается торговой деятельностью по продаже продовольственных товаров. Магазин является смешанным, обслуживает контингент покупателей с различным уровнем дохода, а также разных половозрастных групп. Это и пожилые люди, военные, молодежь, дети. Но в основном магазин ориентирован на покупателей со средним уровнем достатка. Магазин работает в зимнее время с 8-00 до 20-00, в летнее время с 7-30до 20-30, без перерыва и выходных. Режим работы этого торгового предприятия хорошо продуман, т.к. он позволяет жителям этого микрорайона, т.е. потенциальным покупателям, совершать покупки в удобное для них время. Магазин имеет очень удобное место расположения, так как рядом две школы, поликлиника, почта, детский сад. Общая площадь предприятия 120 м². Площадь торгового зала 50 м². Отопление в магазине водное, центральная отопительная система. Источником тепла являются батареи. Вентилируется помещение за счет приточно-вытяжного циркулирования воздуха.