Отчет по организационно-экономической практике в Управлении «Газкомплект», ОАО «Белтрансгаз»

2.4 Финансовый отдел

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные задачи финансового планирования:

           -обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

           -соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

            -гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

            -выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

- контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За время прохождения практики на предприятии СООО «Первая шоколадная компания» я получил возможность на конкретном примере закрепить те знания, которые были получены в ходе лекционных и практических занятий в Институте управления и предпринимательства, в процессе самостоятельной работы.

  Для  СООО «Первая шоколадная компания» 2011 год был чрезвычайно сложным в связи с необходимостью обеспечения высоких темпов роста объемов производства и продаж, преодоления наметившейся в первые месяцы года тенденции опережающих темпов роста себестоимости над темпами роста объемов производства, а так же в связи с необходимостью выхода по итогам года на безубыточную работу. На начало 2011 года в пассиве предприятия осталась непогашенная сумма курсовых разниц в размере 815,1 млн. рублей, возникшая еще в 2010 году в результате переоценки значительного объема обязательств, номинированного в долларах США (валютные кредиты, кредиторская задолженность). Результатом работы за январь-апрель 2011 года стал балансовый убыток в сумме 642 млн. рублей (убыток от реализации в сумме 381 млн. рублей и отрицательное сальдо по внереализационным и опреационным доходам-расходам в сумме 261 млн. рублей). В мае была получена прибыль от реализации, но отрицательное сальдо по внереализационным и опреационным доходам-расходам возросло. В итоге за январь-май 2010 года был получен балансовый убыток в сумме 692 млн. рублей (убыток от реализации – 282 млн. рублей, отрицательное сальдо по внереализационным и опреационным доходам-расходам – 410 млн. рублей). Основными причинами убыточности компании стали:

-несвоевременное повышение отпускных цен не производимую продукцию;

-рост цен на сырье и материалы – более чем на 25 % только в 1-ом квартале 2011 года, при этом в первую очередь и в наиболее значительной степени под влиянием девальвации валюты подорожали импортные сырьевые компоненты;

-рост расходов по процентам за пользование кредитами, в том числе за счет переоформления части валютных кредитов в рублевые с более высокой процентной ставкой (22 %);

-рост расходов по реализации – установленное на уровне 14, а затем 13 % комиссионное вознаграждение ТД «Идеал», реализующему более 90% продукции компании, оказалось неподъемным для предприятия;

-рост расходов на приобретение ГСМ и аренду автомобилей, расходов на рекламу и маркетинг, расходов на электроэнергию, теплоэнергию, воду и канализацию, расходов на ремонт зданий и оборудования.

Для преодоления сложившейся ситуации и выхода на прибыльную работу был осуществлен целый комплекс мер.

-в мае 2011 года на 8 % были повышены отпускные цены на продукцию, в последующие месяцы регулярно осуществлялось повышение цен на 0,5-0,6%, что в значительной степени повлияло на рост выручки от реализации, соответственно, с мая предприятие ежемесячно получало прибыль от реализации;

-увеличена выручка от реализации за счет постановки на производство и начала реализации новой продукции (шоколада «Ореховый микс», драже «Лесной орех в шоколаде – микс» и «Миндаль в шоколаде – микс», конфет «Сливка в шоколаде», а так же (в меньшей степени) шоколада в плитках весом 15 и 40 грамм);

-осуществлена оптимизация коммерческих расходов, в первую очередь, за счет снижения размера комиссионного вознаграждения ТД «Идеал» до уровня 10 %;

-снижены расходы на оплату труда и, соответственно, отчисления по социальному страхованию и в ФСЗН за счет: предоставления отпусков без сохранения заработной платы работникам аппарата управления (только в июне-июле экономия составила 34 млн. рублей), сокращения численности работников отдела организации продаж (мерчендайзеров), предоставления по инициативе нанимателя отпусков без сохранения заработной платы рабочим фабрики;

-сокращены расходы на рекламу и маркетинг, а так же осуществлен целый ряд других мер предусмотренных утвержденной на предприятии  Программой мероприятий по снижению издержек производства. 

В итоге, в 2011 году предприятие не только обеспечило выполнение утвержденного концерном «Белгоспищепром» показателя по обеспечению темпов роста объемов производства в сопоставимых ценах, но и обеспечило выход на прибыльную работу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник .- Мн.: Новое знание, 2001.- 635с.