Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «Вяземский кирпичный завод

План.

Введение……………………………………………………………………………………………………2

Глава 1. Формиррование экономической  стратегии предприятия………...3

1. Предпосылки формирования стратегии…………………………………………3
2. Типы хозяйственных стратегий……………………………………………………….6
3. Выбор типа хозяйственной стратегии…………………………………………….11
4. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия……………14
5. Бизнес-план…………………………………………………………………………………….19

Глава 2. Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «Вяземский кирпичный завод»……………………………………….21

2.1 общая характеристика  фонансового состояния  предприятия в  отчетном2010 и предыдущем 2009 году(сравнительный анализ)……………………………………………………………………………………………..22

    2.2. условия и факторы  для выбора экономической  стратегии на развития ООО «Вяземский кирпичный завод»……………………………………....23

Глава3. Выводы и рекомендации для ООО

«Вяземский  кирпичный завод»……………………………………………………………….26

        3.1. общие выводы  по оценке финансового  состояния ООО«Вяземский кирпичный завод»……………………………………………………………………………….....26

    3.2. собственные рекомендации  по формированию  экономической стратегии на ООО «Вяземский кирпичный завод»……………………………….28

Заключение……………………………………………………………………………………………...30

Список  литературы…………………………………………………………………………………..32

Введение

Для любого предприятия, действующего в условиях рынка актуальна  сего-дня проблема выживаемости и  обеспеченности непрерывности эволюции. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции  заключается в ответе на вопрос «Как следует осуще-ствлять управление предприятием в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Задача моей курсовой работы состоит в том, чтобы дать ответ на поставленный вопрос,который включает не только необходимость прове-дения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности предприятия.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного  планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия  заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом  многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с по-вышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшние развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных  проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и  производственной «прочности», позволяющей  провести в случае необходимо-сти  эффективное обновление, не могут  устоять в нынешних быстро меняющих-ся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в  окружающей среде, динамизм изменений  запросов потребителей, неожиданное  появление новых возможностей для  бизнеса, непредсказуемость некоторых  факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших  к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью работы является раскрытие вопроса связанного с рассмотрением формирования стратегии предприятия, оценке его планирования и предложении собственных идей для развития его деятельности на примере ООО «Вяземский кирпичный завод».

Глава 1. Формирование экономической стратегии предприятия.

1.1.Предпосылки формирования стратегии

В хозяйственной  практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности  предприятий. К первому уровню конкурентоспособности  можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят  свою задачу лишь в том, чтобы выпускать  продукцию определенного вида, четко  выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах  для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие  начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно  перерастает «нишу» рынка, на которую  первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка  развивается в растущий рынок  и становится привлекательной для  других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении  сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому  наилучшим вариантом хозяйственной  стратегии для предприятий этого  уровня считается постоянный поиск  все новых и новых «ниш»  рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго  уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления. Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества. 

1.2.Типы хозяйственных стратегий

В условиях рынка, при  наличии конкурентной среды рост эффективности производства может  осуществляться преимущественно в  рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение  долгосрочной прибыли, на повышение  устойчивости финансового положения  предприятия и его конкурентоспособности  на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую  прибыльность в краткосрочном плане  предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени  обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой  кумулятивной прибыли вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие  может только путем повышения  эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению  эффективности производства, его  дальнейшей интенсификации требуют, в  конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки  систем управления и организации  труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение  возможно и более высокой прибыли  за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое  промышленное строительство, крупные  затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль  в среднем через 7–8 лет. Перестройка  организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей  силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого  капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению  и освоению новой техники, также  имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции  требует часто радикальных изменений  в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности  производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых  осуществляется расширенное воспроизводство  капитала, мы будем называть стратегиями  первого типа. Но реализация стратегий  такого типа не просто сопряжена с  крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих  условий воспроизводства индивидуального  капитала, на что руководство предприятий  вынуждено реагировать соответствующим  образом.

Стратегии второго  типа направлены на оптимизацию текущих  финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем  маневрирования хозяйственной структурой предприятия, спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка  оба типа хозяйственных стратегий  в управлении предприятиями переплетаются  и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности  производства важным является не строгое  следование руководства предприятия  тому или иному типу хозяйственных  стратегий, а, во-первых, их соотношение  во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии  задачам укрепления конкурентоспособности  предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной  специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает  конкретное предприятие.

Естественно, что  в рамках каждого типа стратегий  можно выделить множество их различных  видов, соответствующих хозяйственной  и производственной специфике данного  предприятия. К стратегиям первого  типа можно отнести:

1. стратегию минимизации  издержек производства;

2.стратегию увеличения  доли рынка сбыта, контролируемого  предприятием (стратегия «доли рынка»);

3.стратегию инновационного  программирования НИОКР.

При минимизации  издержек производства прибыль увеличивается  в результате уменьшения затрат авансированного  капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в  производстве более производительной техники, более экономичных видов  сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь  созданной стоимости  в общем  объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно  связан с достижением превосходства  над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских  качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного  предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может  также способствовать повышению  эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции.