О теориях мотивации и стилях управления

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

              позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

              идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

              в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

              руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

              заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

              цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

              подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

              подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

              работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

              руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

              высокая трудовая мотивация сотрудников;

              подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.             

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 3. Взаимосвязь стиля руководства и мотивации трудовой деятельности персонала

3.1 Взаимосвязь стиля руководства и степени удовлетворенности персонала работой

Не только мы, но и многие исследователи наблюдают такую взаимосвязь. Не только сами работники заинтересованы в осознании того, как они воспринимают свою работу, но и руководители. Они тоже желают видеть своих сотрудников увлеченных работой. Кроме того, руководители всегда были заинтересованы в решении проблемы удовлетворения работой, так как начиная с 30-х годов существовало весьма распространенное мнение, что удовлетворение работой влияет на ее производительность. На наш взгляд, на степень удовлетворенности работой играет большую роль стиль управления руководителем.

Иногда на первый взгляд все факторы соблюдены, влияющие на удовлетворение работой, но у персонала наблюдается снижение степени удовлетворенности работой, а причина кроется именно в неправильно выбранном стиле управления руководителем.

Стиль управления - это не только система методов и приемов, при помощи которых действует руководитель, но и способ общения со своими подчиненными. Например, в чем это может выражаться?

Представим ситуацию, только что сформировавшаяся организация, на данном этапе руководитель должен четко сформулировать все свои требования, четко поставить цели и задачи и т. д.. На наш взгляд, должен выбрать авторитарный стиль руководства, а он выбирает попустительский, отсюда недовольство среди сотрудников, не понимание руководителя и его требований. Ведь это и есть признаки не удовлетворенности работой.

Нет в мире одинаковых людей, сотрудники не исключение. Предположим, что руководитель с мягким и спокойным сотрудником общается очень жестко, грубо на протяжении долгого времени, представьте какая травма, для подчиненного. То есть начальник не правильно выбрал не правильный способ общения с сотрудниками.

Руководитель задействовал полуквалифицированного работника, на высокотехнологичную сферу производства, а работнику это «не по зубам», происходит снижение уровня удовлетворенности трудом. Руководитель не правильно распределил роли между сотрудниками.

Мы привели несколько примеров, которые на наш взгляд ярко изображают взаимосвязь стиля руководства со степенью удовлетворенности работой, очевидно, что стиль управления и удовлетворенность работой растут параллельно, между ними прямолинейная зависимость, то есть со снижением удовлетворенности, должен улучшаться стиль руководства.

Пока в этом разделе представлено мало материала, так как в дальнейшем мы собираемся провести диагностику удовлетворения работой и разработать рекомендации по оптимизации стиля руководства.

3.2 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в организации

Самым общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального - установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это - элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояние психики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы, влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат - это отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения, психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет на результативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают "здоровый" и "нездоровый" социально-психологический климат. Здоровье организации и ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случае возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация может стать "нездоровой", если ее источники прибыли незаконны. В Приложении Д показана общая структура социально- психологического климата.

Здоровый социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и общества /1, с. 57/.

Социально-психологический климат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых они функционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:

1 Тип организации, то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым (режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом; благотворительной организацией или преступным сообществом.

2 Образ жизни (сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.

3 Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- и макроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый из видов условий в значительной степени определяет социально-психологический климат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановка нормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условий социально-психологический климат организации изменяется. Так, социальная напряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.

Закрытыми (режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, и медицинские (информационные), и учебные, и производственные организации, учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, и составы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организации выполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической и информационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничего общего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные, а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытых учреждений /30, с. 467/.