Методы реструктаризации кредиторской и дебиторской задолженности

В случае, когда оплата не поступает в установленный в договоре срок, к клиенту обращается кредитный контролер с напоминанием о наступлении срока оплаты. Одновременно с этим отдел продаж приостанавливает поставки в адрес данного покупателя до момента погашения дебиторской задолженности. Если оплата не поступает в течение трех, пяти дней, то за этим следует повторный звонок кредитного контролера с выяснением причин отсутствия оплаты. При дальнейшей задержке платежа должнику адресуется строгое письменное предупреждение о применении соответствующих санкций в случае непогашения просроченной задолженности в самый короткий срок. В этом письме также следует запросить от клиента график погашения просроченной задолженности. Дальнейшее невыполнение обязательств по погашению долга является основанием для привлечения отдела экономической безопасности, юридической службы компании и взыскания просроченной задолженности в судебном порядке. 

  Тщательность  в отслеживании сроков оплаты  счетов дебиторов и настойчивость  в переговорах о погашении просроченной задолженности дают клиентам понять, что компания продавец внимательно относится к выполнению норм своей кредитной политики. Противоположное поведение сотрудников компании может свести к нулю всю

ранее проделанную  работу по упорядочиванию расчетов с дебиторами.

Различные компании используют собственные наборы инструментов по стимулированию возврата денежных средств от дебиторов, отработанные на практике.  

Например, оператор услуг телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»  при задержке

исполнения контрагентом договорных обязательств по погашению  задолженности применяет следующие  методы:

• телефонные звонки абонентам и напоминание о необходимости погашения задолженности;
• рассылка письменных претензий;
• временное прекращение обслуживания абонентов;
• взыскание просроченной задолженности в судебном порядке.

 

Чтобы избежать обесценения рублевой дебиторской  задолженности, повысить ее оборачиваемость, руководством компании ООО «Голдер-Электроникс» была разработана система мотивации для покупателей. В договорах с клиентами было предусмотрено условие, предполагающее, что при полной или частичной предоплате заказанной партии товара предоставляется скидка в размере 2–3 процентов от выплаченной суммы.

Для партнеров, пожелавших сохранить товарные кредиты, предусмотрены ежемесячные бонусы за досрочную оплату. Использование скидок за досрочную оплату не ново. При этом важно правильно определить размер скидки. Она должна быть интересна покупателю и не наносить серьезного урона прибыли продавца. Для расчета размера вознаграждения клиента за один день была взята ставка по факторингу, которая на начало года составляла 27 процентов годовых и разделена на количество рабочих дней в году. В результате бонус за один день составляет 0,075 процента от суммы задолженности.

Например, если клиент оплатил товар за 25 дней до окончания срока, на который предоставлена отсрочка платежа, размер его бонуса составит 1,9 процента от суммы дебиторки (0,075  25). Ответственность за расчет бонусов клиентов возложена на департамент продаж. Для этого в систему «1С» был введен дополнительный модуль. Внутренний аудитор контролирует правильность и обоснованность начисленной суммы скидки. Причем скидка предоставляется не на приобретаемую партию продукции, а на ту поставку клиенту, которая, например, будет осуществлена в следующем месяце.

Эффект от созданной системы мотивации клиентов компания ощутила уже через пару месяцев работы. Сегодня около 20 процентов выручки, поступающей на расчетные счета «Голдер-Электроникс», – это предоплата или досрочная оплата клиентов.¹¹ 

В системе мотивации  персонала, принимающего участие в  процессе управления дебиторской задолженностью, необходимо закрепить поощрение  за выполнение требований кредитной  политики и снижение объема просроченных долгов. Величина бонуса менеджера по продажам должна зависеть не только от выполнения плана продаж, но и от выполнения плана поступления денежных средств от дебиторов, находящихся в его зоне ответственности. Вместе с тем возникновение просроченной задолженности у покупателя при выполнении менеджером по продажам всех действий в соответствии с регламентом не должно служить основанием для депремирования сотрудника.

Сотрудников группы кредитного контроля также следует  премировать за четкое выполнение всех регламентных процедур по работе с просроченной дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании (положение об отделе продаж, положение о финансовой службе, должностные инструкции сотрудников) согласно требованиям трудового законодательства.

Например, сотрудник, участвующий в процессе управления дебиторской задолженностью, может  не получить премию за следующие действия:

• оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;
• нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;
• предоставление неверной информации о дебиторской задолженности и т. д.

Одним из способов минимизации риска неплатежей дебиторов  является гарантия банка. В этом случае банк либо иное кредитное учреждение (гарант) дают обязательство уплатить продавцу определенную денежную сумму по его требованию. Данный способ является достаточно надежным, но его применение затруднено тем, что такую гарантию редко предоставляют небольшим фирмам, за выдачу гарантии гаранту уплачивается определенное вознаграждение, часто требуется депонирование суммы гарантии на счете гаранта. В случае применения факторинга компания поставщик заключает договор об уступке права требования долга по поставке компании фактору. Должник извещается о сделке, а продавец получает от фактора сумму задолженности со скидкой.

Для примера, последовательность операций в схеме факторинга, предлагаемой известной на российском рынке факторинговой  компанией «Уралсиб НИКойл», выглядит так:

поставка товара (оказание услуги) на условиях отсрочки платежа;

1. уступка права требования долга по поставке фактору;
2. выплата досрочного платежа до 90% от суммы поставки;
3. оплата за поставленный товар;
4. выплата остатка средств (от 10% после оплаты покупателем) за минусом комиссии.

Кроме того, в  рамках факторингового обслуживания клиент получает такие виды услуг, как страхование  рисков, связанных с предоставлением  коммерческого кредита, и предоставление аналитических отчетов о состоянии  дебиторской задолженности.

Использовать  факторинг рекомендуется, например, в случае слабой доказательной базы дебиторской задолженности, которая  не позволяет взыскать долг собственными силами даже в случае обращения в  суд. Обычно это связано с отсутствием  у продавца заключенных договоров или отгрузочных документов.

Наряду с такими положительными сторонами, как возможность  осуществлять продажи в кредит всем заинтересованным лицам без затрат на их предварительную оценку с точки  зрения платежеспособности, у факторинга есть и недостатки — например, финансовые потери из-за дисконта. Одним из существенных недостатков факторинга

является высокая  вероятность потери клиента в  результате подобной сделки.

В отечественной  практике для стимулирования погашения  дебиторской задолженности нередко применяются неденежные формы расчетов с дебиторами. Это использование бартера, векселей и прочих платежных суррогатов. Такие операции могут привести к существенным финансовым потерям.  
 
 
 
 
 

Заключение

Социально-экономические  преобразования конца XX и начала XXI в. внесли существенные изменения в национальную экономику России. Следствием низкого уровня экономического развития многих субъектов Российской Федерации является стагнация большинства их предприятий, вызванная тем, что многие приватизированные в начале – середине 1990-х гг. предприятия так и не смогли адаптироваться к изменившейся внешней среде. Эффективное функционирование экономики страны невозможно без стабильно работающих и успешно развивающихся в ней предприятий.

   Одной из причин сложившейся кризисной ситуации в государстве, обладающем богатейшими природными ресурсами и огромным человеческим потенциалом, является кризис в управлении. Многие ныне действующие предприятия, являвшиеся в свое время гордостью советской промышленности, находятся в тяжелейшем финансовом состоянии, резко сократив объемы производства, в том числе из-за того, что на данных предприятиях не была своевременно проведена реструктуризация.

   На  сегодняшний день практически любое  предприятие, дойдя до определенной стадии развития, нуждается в реструктуризации. Это во многом обусловлено динамично меняющимися факторами внешней среды. Внешнее окружение подталкивает менеджмент компании и собственников пересматривать структуру, функции, взаимоотношения внутри предприятия с целью повышения его конкурентоспособности и обеспечения дальнейшего развития.

В условиях дефицита капитала, когда долгосрочные внешние  источники финансирования весьма ограниченны  и зачастую труднодоступны, а внутренних недостаточно для обеспечения, как  правило, даже простого воспроизводства, отечественные предприятия вынуждены обращать особое внимание на управление кредиторской и дебиторской задолженностями. В связи с этим решение проблемы взыскания платежей с дебиторов и выполнение обязательств перед кредиторами являются одними из необходимых условий повышения эффективности функционирования предприятий и постоянным средством адаптации последних к изменяющимся условиям внешней среды.

Недостаточное внимание к управлению структурой дебиторской  и кредиторской задолженностями может привести вполне благополучное предприятие к банкротству, поэтому реструктуризацию задолженности целесообразно рассматривать как метод финансового оздоровления предприятия.

   Оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности  – основное условие безопасности и финансовой устойчивости бизнеса. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью наряду с управлением ассортиментом и ценообразованием может привлечь в бизнес дополнительные оборотные средства на самых выгодных условиях.

   Одним словом, реструктуризация задолженности при всей ее важности — не самоцель, а лишь промежуточный этап в оздоровлении проблемного бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение

Динамика изменения  кредиторской задолжности перед  поставщиками с 2008 по 2010 года по месяцам (в млрд. руб.)

График №1

Динамика изменения  кредиторской задолжности перед  бюджетом с 2008 по 2010 года по месяцам (в млрд. руб.)

График №2

Динамика изменения  дебиторской задолжности  с 2008 по 2010 года по месяцам (в млрд. руб.)

График №3

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список используемой литературы

1. Часть первая  Налогового кодекса Российской  Федерации от 28 декабря 2010 г. N 395-ФЗ

2. Часть вторая  Налогового кодекса Российской  Федерации от 28 декабря 2010 г. N 425-ФЗ

3. Часть первая Гражданского кодекса Российской Федерации от 8 мая 2010 г. N 83-ФЗ

4. Постановление Правительства РФ от 3 сентября 1999 г. N 1002 "О порядке и сроках проведения в 1999 году реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом"

5. Распоряжение  ФСНД РФ от 22.09.2005 г. № 30-р  «О Правилах подготовки заключений  о возможности реструктуризации  задолженности организаций».

6. Письмо МНС  РФ от 06.12.2005 г. № АС-6-10/970 «Разъяснения  о реструктуризации задолженности юридических лиц перед федеральным бюджетом».