Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

     • необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее  важно – то, как новые работники  будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем  приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения  с товарищами по работе, с клиентами  или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

     • необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения  справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

     •ориентация на сильные, а не на слабые стороны  человека и поиск не идеальных  кандидатов, которых в природе  не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор должен прекратиться, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть.

     •отказ  в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

     •обеспечение  соответствия индивидуальных качеств  претендента требованиям, предъявляемым  содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

     •ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

     Критерии  отбора.

     Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься  решение о преимуществах соискателей. Существуют определённые требования к критериям отбора:

     • валидность. Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

     • полнота. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. 

     • надежность. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

     • необходимость и достаточность  критериев. Не следует перегружать  процесс поиска кандидатов, излишне  сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число  критериев, используемых в процессе отбора.

     Обычно  требования к кандидату со стороны  организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

     • пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего  приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

     • другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

     • образование;

     • специальные навыки (владение иностранным  языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

     • опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

     • медицинские противопоказания (общее  состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

     • психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

     • деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

3. Организация отбора персонала

     В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует  назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

     Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление  кандидатов, способных выполнить  требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется  резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа 
(анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации. Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

     В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие  ошибки: недостаток системности в  организации отбора, отсутствие надежного  перечня требуемых от претендента  качеств; ложная интерпретация внешности  кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво  говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие  к тестам; неточный учет отрицательной  информации.

     Предварительная отборочная беседа.

Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. 
Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

     Кадровое  собеседование является наиболее универсальным  способом оценки персонала. Среда, в  которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой  человек будет работать, чтобы  обеспечить его совместимость с будущими коллегами. Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

     В ходе подготовки предварительного собеседования  необходимо выяснить следующее: какие  личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько  человек, в какой форме проводится собеседование. Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

     При проведении кадрового собеседования  необходимо создать комфортные условия  для беседы. Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

     Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать  занятость и не делать в их присутствии  других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научится отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа  может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат  схематической беседы - это получение  не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется  опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

• по биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.
• по ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
• по профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени.

   Недостатком является ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

     На  данном этапе выясняется образование  претендента, производится оценка его  внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

     Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе  происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном  изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых  можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника  в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее  указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

     Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые  могут помочь в работе кандидата  в случае приема на работу. Часто  анкеты содержат данные о продолжительности  отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков  по причине болезни и т. д. В  анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации  и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а  в дальнейшем становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. В анкете заполняются  данные о недостатках здоровья. Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

     Следующим этапом отбора является беседа по найму.

     Существует  несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо-формализованные; выполняемые не по схеме.

     В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного  метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются  случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как  человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече  глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы  не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью  заявителя, и за его поведением. При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

     Тестирование  как способ отбора претендента

     Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатывают тесты  на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для  эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.