Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых  стратегия развития компании, состояние  внешней среды, организационная  культура и традиции.

     3. Формирование корпоративной культуры.

     Взаимодействие  людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура - это совокупность базовых гипотез  и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство  может и должно работать по таким  направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения  руководителей, управление персоналом, согласованность [14, с. 235]. Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами [34, с. 124].

     4. Разработка модели компетенций  для конкретной компании.

     Издержками  роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в  компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность  персонала, резкое ухудшение эмоциональной обстановки.

     5. Использование компьютерных технологий  в управлении персоналом.

     Последнее время все большую популярность получают различные программные  продукты, которые дают возможность  компаниям вести учет персонала  во всех его многочисленных аспектах.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И СТРУКТУРА ООО «ЕВРОСЕТЬ»

 

       «Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

     «Евросеть»  была основана в 1997 г. предпринимателями                        Т. Артемьевым и Е. Чичваркиным, и первая розничная торговая точка открылась в Москве 2.04.1997 г. В 1997 - 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).

     В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.

     К 2005 г. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

     Коммерческая  деятельность компании «Евросеть» носит  централизованный и вертикально-интегрированный  характер. Централизованная модель ведения  коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

     Оборот  компании «Евросеть» в 2008 году составил 5,7 млрд. долларов.  Это на 21% больше показателя 2005 года. Доля на рынке – 35%

     На  конец 2008 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» составило более 5000 салонов.

     Огромная  территория страны требует комплексной  системы сбыта. Мобильные телефоны - товары, которые пользуются спросом  в самых удаленных уголках, где  есть радиопокрытие сотовых операторов.

     Важной  отличительной чертой рынка является то, что на нем не присутствует компаний с государственным капиталом. Также  все участники рынка являются предпринимателями и поэтому  весь рынок мобильных телефонов  функционирует за счет фирм, компаний в системе 

     По  оценкам, до 60% решений о выборе товара происходит непосредственно под  влиянием продавца в салонах мобильной  связи. Это еще раз подчеркивает важность политики, проводимой на уровне розничной продажи.

     Анализируя  кадровый состав салонов сотовой связи, можно сделать следующие выводы:

• высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

     ООО «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины).

     Директор  салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики.

     Стиль управления в салонах  - ближе  к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный  моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

     В управлении человеческими ресурсами  ООО «Евросеть-Москва»  придерживается следующих принципов:

     1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу,  политическим убеждениям.

     2. Вознаграждение за осуществление  должностных обязанностей выплачивается  всем сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

     3. Качественная работа, творческий  подход, проявление инициативы, оцениваются  дополнительно и стимулируются  премиальными выплатами.

     4. Размер заработной платы и  премиальных выплат регулярно  пересматривается.

     5. В дополнение к заработной  плате сотрудникам предоставляется  определенное количество льгот  и компенсаций.

     6. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

     7. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

     Разработка  инновационной стратегии управления персоналом позволила компании повысить качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-МОСКВА»

3.1 Разработка дерева  целей ООО «Евросеть-Москва»

     В компании были сформулированы направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые привели к повышению конкурентоспособности и увеличению объемов продаж ООО «Евросеть-Москва».

     На  рисунке 1 представлено дерево целей  компании. 
 
 
 

       
 
 
 
 

     

       
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 -  Дерево целей ООО «Евросеть-Москва»

3.2 Мотивационный механизм, ориентированный на рынок

     Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как «Евросеть», в связи с высоким уровнем текучести, было выделено для этих целей отдельное подразделение в рамках отдела персонала, отделив тем самым функцию от остальных. Отдел по мотивации персонала взял на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы;
• оценка удовлетворенности сотрудников работой;
• разработка программ нематериального стимулирования;
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

     Инновационность данного направления проявляется  в том, что на сегодняшний день отдел по мотивации существует лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволило освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках.

     Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам  состояла в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта.

     Первым  требованием к системе мотивации  был учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

     Пример схемы оплаты труда специалистов, работающих в салонах «Евросеть», но выполняющих различные функции:

• Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
• Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

     Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении  сложных и спорных вопросов.

     Как видно, для продавцов-консультантов  предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год  по результатам аттестации. Такая  частота проведения аттестации обусловлено  быстрой динамикой рынка сотовых  телефонов.

     Вторым  требованием к эффективной системе  – это ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

     Был разработан способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых выступают директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, соответствие работника занимаемой должности. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.

     Таблица 4 – Группировка торгового персонала ООО «Евросеть» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2008 году