Конкурентные преимуществ компании «Мастер Клининг»

     Отдельно  выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица  2) [19, с. 46].

     Таблица 2 - Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

     Решающим  фактором эффективного внедрения инновации  является персонал организации и  его отношение к ней. Поэтому  задача руководителей при внедрении  инновации - сформировать психологическую  готовность персонала, которая проявляется  в осознании производственной и  экономической необходимости осуществления  нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также  способов личного включения в  осуществление нововведения.

     Выделяют  шесть форм отношения работников к нововведениям [7, с.   226-240]:

• принятие нововведения и активное участие в его реализации;
• пассивное принятие нововведения;
• пассивное (активное) неприятие нововведения;
• активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
• крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

     Эти позиции формируются на основе психологических  барьеров, которые необходимо учитывать  при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала  нововведениям обусловлено тремя  основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что  перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка  персонала со стороны руководства  и обеспечение его как можно  более полной информацией о предстоящих  изменениях. Также, необходимо учитывать  факторы, влияющие на инновационную  деятельность персонала [3, с. 49-50]:

1. К поддерживающим факторам относятся:

• предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

• проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, ВУЗами.

2. Усиливающими факторами считаются:

• развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• систематическое проведение совещаний рабочих групп;
• постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым «снизу» идеям;
• необходимость множества согласований по новым идеям;
• вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
• возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

     Сопротивление переменам направлено пропорционально  силе «ломки» культуры и структуры  власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники  могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу  времени.

     Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями  и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации  в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому  достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних  изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

1.3 Особенности системы  управления персоналом  как инновации

     Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

     Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в  работе менеджеров по персоналу, как  разработка эффективной системы  аттестации персонала, разработка системы  мотивации работников, управление деловой  карьерой сотрудника и др.

     Для всех современных российских организаций  характерна одна общая черта: необходимость  перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был  только отдел кадров. Это подразделение  занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

     Рассматривая  систему управления персоналом как  инновацию, можно сделать вывод  о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

     Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

     Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут  привести.

     В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в  остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации  – ее сотрудников.

     Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный  процесс

     Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить  на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также  разработки стратегии и политики управления персоналом [10, с. 134].

     До  определения концепции будущих  изменений, необходимо осознать потребность  в нововведении, оценить имеющиеся  ресурсы, выявить возможности организации  и существующей системы управления персоналом и определить главное  направление изменений (наиболее оптимальное  из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

     При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (таблица 3), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

     Таблица 3 - Принципы построения системы управления персоналом в организации [37, с.66-69]

     Необходимо  отметить, что управление персоналом, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации. 

     Обобщая вышесказанное, можно обозначить следующие  направления внедрения инноваций  в управление персоналом, базирующиеся на системе управления персоналом как  инновации:

     1. Развитие персонала, управление  деловой карьерой.

     Сегодня большинство организаций взяло  на себя основные функции по обучению своих сотрудников.

     Обучение  персонала рассматривается как  непрерывный процесс, оказывающий  непосредственное влияние на достижение организационных целей.

     Разработка  и реализация программ обучения может  осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

     2. Построение систем традиционной  и нетрадиционной мотивации. 

     Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудником за свой труд, оказывает  непосредственное влияние на способность  организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения  величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места  и внешней, рыночной ценности этого  рабочего места. К явным достоинствам традиционной системы компенсации  относятся: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом.

     Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных  сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс  постоянного профессионального  развития.