Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии, планирование кадров и их подбор

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится в следующей главе курсовой работы.

 

2.2.2. Текучесть кадров

Перемена работы –  сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для  предприятия. Предприятие  в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает  все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи  с проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно  рассматривать и как положительное  явление, расширяющее возможности  работника и увеличивающее его способность  к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах  людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния  изменчива и зачастую трудно  поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы  выделяются в три группы:

• факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
• личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру  их влияния на работников. При решении  задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность  этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее  предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является  род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок.  По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.  Однако  в НИ ВГУЭС из 15 уволившихся работников (1999 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику.  

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

 

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать  полной и своевременной информацией  о мотивах увольнений  работников. Для выявления структуры мотивов увольнений  используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести  – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой  управления персоналом является установление  закономерностей процесса текучести  кадров. Знание этих закономерностей  дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитал  показатель текучести кадров НИ ВГУЭС за 1999 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).

Итак, он составил –  28,8 %  , т.к.

15 человек – уволившихся   с предприятия по собственному желанию или по     инициативе администрации (за 1999 г.);

52 человека – среднесписочное   число работников (1999 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то  в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе  реальна почти  вся смена персонала.

  Предположив, что  внутренняя и внешняя среда  предприятия, не претерпит больших   изменений в 2000 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не  превысит отметку – 30%.

Проанализировав приказы  об увольнении за 1999 г. я пришел к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 31 КЗоТ) – 10 человек.  Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32. Подробные тексты статей КЗоТ РФ.

 

       2.3 Проблемы кадровой политики НИ ВГУЭС 

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики НИ ВГУЭС, я пришел к выводу, что как таковая кадровая политика в вузе не ведется. Кадровая политика ведется  спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Состав кадров НИ ВГУЭС  достаточно не стабилен. Что наглядно видно  из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил  78,6%. Нестабильность кадров ведет за собой  ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.

Одним из недостатков кадровой политики НИ ВГУЭС – является ее неверный подход к набору,  подготовке  и вербовке кадров. Подбором руководящих  кадров занимается директор Находкинского института. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов.    В идеале, работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров вуза. Организовывать  анкетирования,  собеседования, и представлять  наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Проанализировав соответствие кадровой политики  со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришел к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую НИ ВГУЭС политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику. 

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации  на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

 

 

Глава III. Совершенствование кадровой политики НИ ВГУЭС

Для улучшения кадровой политики НИ ВГУЭС рекомендуется  провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе  кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды,  чтобы убедиться  в   том,  что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить  число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,      включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и  оплаты  кадров,  а также  политика отношений между   администрацией   и   работниками.  Этот стратегический  план  может быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее  реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия  не всегда  развивается  гладко,  так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не  выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует    большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и  регионах.  Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а  систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником  являются  местные  школы,  и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

 

Заключение 

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Современное состояние образования  и  наличие элементов кризисных  явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить  трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Необходимо создать концепцию  кадровой политики,  определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:

• создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
• разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
• защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
• исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

 

 

 

На основе проделанной работы можно  сделать следующие выводы:

1. Проанализировав кадровую политику, НИ ВГУЭС мы увидели. Что коэффициент стабильности составляет всего 78,6% что говорит о достаточно невысоком  уровне организации управления предприятия, а кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично.
2. Проанализировав  уровень текучести кадров НИ ВГУЭС, необходимо заметить, что при достаточно низком показателе  необходимо   делать акцент на предупреждение реальных увольнений работников.  Необходимо не только  анализировать мотивы уже  состоявшихся увольнений, но и  данные о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.   
3. Одним из недостатков кадровой политики НИ ВГУЭС – является ее неверный подход к набору,  подготовке  и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор Находкинского института. А набор работников  осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов.    В идеале, работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров вуза. Организовывать  анкетирования,  собеседования, и представлять  наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.