Эффективность автоматизированных систем управления

- Y: Совокупный эффект в течении трех лет эксплуатации – U + V+ W =

= 104.854 + 515.22 + 533.22 = 1.153 млн. руб.;

- Z: ROE за 3 года – Y/T = 1153304/684206 = 1.69 = 169 %. 

      Стоит отметить, что данный анализ экономической  выгодности внедрения ИТ-технологий является поверхностным и может лишь предшествовать расчетам по традиционным методам оценки эффективности инвестиций.

     Следует откровенно признать, что не только в России, но и в развитых промышленных странах, имеющих существенно больший  опыт в использовании ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методологии, безусловно, хотя и не будут абсолютно точны, тем не менее, они будут отражать и качество проекта, и специфику конкретного предприятия.

     В заключение коснемся некоторых важных организационно-методических аспектов получения интегральной оценки экономической эффективности инвестиционного ИТ-проекта.

     Как обеспечить сведение разнородных по смыслу факторов экономической эффективности в единый интегральный показатель? Необходимо понимать, что с точки зрения функционирования бизнеса, на самом высоком уровне количество потенциальных экономических выгод ограничено и может быть описано законченной непротиворечивой системой. Например, можно выделить такой состав обобщенных, значимых направлений, называемыми ключевыми факторами экономической эффективности:

     - минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;

     - снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат;

     - снижение административно-управленческих затрат;

     - минимизация налоговых и других обязательных выплат;

     - снижение потребности в капитальных затратах;

     - увеличение оборачиваемости текущих активов.

     В случае аккуратной агрегации отдельных  ИТ-эффектов в обозначенные ключевые факторы эффективности дальнейшее построение "денежного потока" является делом техники инвестиционных аналитиков, на основе которого для заказчика (инвестора) можно выполнить расчет любого устраивающего его показателя оценки эффективности (ЧДД, ИД, ВНД и т.д.).

     Точность  оценки количественных значений факторов экономической эффективности весьма различается, поскольку основывается в значительной мере на экспертных методиках. В связи с этим для  оцениваемых факторов необходимо либо вводить дополнительную оценку вероятности  реализации оцениваемого фактора (что, на мой взгляд, усиливает погрешность получаемых экспертных оценок), либо определять диапазон допустимых значений, а затем проверять "чувствительность" интегрального показателя на "колебания" его отдельных составляющих. Это позволяет не подвергать процесс оценки дополнительным субъективным влияниям, если предложенный диапазон разброса не сильно влияет на конечный результат, а сконцентрироваться на уточнениях (сужении первоначального диапазона) только в том случае, если первоначально принятый разброс значений фактора принципиально меняет значение интегрального показателя эффективности.

     Разработка  различных вариантов ИТ-систем, выбор  программной платформы, установление этапности разработки и ввода  системы – все это так или иначе ограниченно заданной функциональностью, которая и является основой для первичной идентификации экономических эффектов. Наличие некоторой "библиотеки типовых эффектов" для типовых функциональных ИТ-подсистем может быть удобной и дешевой отправной точкой для оценки того, ради чего осуществляется внедрение, чего можно ожидать. На мой взгляд, такая "библиотека" могла бы оказать важную методическую помощь для широкого распространения методов оценки экономической эффективности ИТ-проектов.

     Рассмотрение  ИТ-проекта в качестве инвестиционного  проекта, а затрат на внедрение информационных технологий – в качестве инвестиций, предполагает плановое управление ресурсами проекта на протяжении всего периода их использования с целью оптимизации экономических выгод, достигаемых за счет данных инвестиций.

     Для этого недостаточно на предпроектной  стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости. Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта 'работали' в направлении максимизации выгоды.

     Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда:

     - корректируются сроки реализации проекта;

     - в проекте меняются существенные технические решения;

     - меняется внешняя среда (экономическое окружение) реализации проекта;

     - происходят значительные изменения в структуре и характеристиках работы внутри организации.

     Таким образом, процесс соизмерения инвестиций и достигаемых за их счет экономических выгод должен быть именно процессом, т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение или условия осуществления проекта.

     Итак, любые рассуждения на тему о целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4 Основные направления автоматизации управления на предприятии 

     Как показывает опыт, процент успешного  внедрения систем класса ERP в финансовых, административных и торговых организациях несравненно выше, чем в промышленности. Современное нефтеперерабатывающее предприятие – это организация, в которой стратегия ставится в центр системы менеджмента. Успешная реализация стратегии и достижение целей, поставленных топ-менеджментом перед компанией, требует постоянного контроля результатов ее деятельности. То есть степень достижения этих целей и реализации стратегии должны быть измеряемы и характеризоваться определенным набором показателей.

     Деятельность  по реализации стратегии предприятия  характеризуется набором различных  показателей, таких как финансовые показатели, показатели качества и т.д. Они формируются из различных показателей (результатов) бизнес-процессов предприятия, в том числе и производственных процессов. Эти показатели необходимо контролировать. Для контроля таких общих показателей необходимо дойти до их первоисточников, т.е. построить информационную систему таким образом, чтобы частные низовые параметры участвовали в расчете общих и при этом общие показатели были бы сбалансированы между собой. Такая система называется системой сбалансированных показателей, которая характеризуется определенным набором, описанных выше, ключевых показателей результативности (KPI). Построение такой системы возможно посредством декомпозиции целей, стоящих перед компанией, до уровня операций и производственных единиц (завод, цех, участок).  Определив соответствующий набор KPI для данных целей мы получим систему ключевых производственных показателей, ориентированную на конкретного получателя и ориентированную на достижение целей компании. Установление и мониторинг ключевых показателей результативности (KPI) является весьма существенным элементом менеджмента, поскольку позволяет выполнять оценки отдельных операций по абсолютным критериям и сравнивать имеющиеся результаты с лучшими.  
           Смысл предлагаемого подхода заключается в обеспечении автоматической генерации KPI на основе комбинации данных реального времени и деловых операций. Надежная, оперативная и согласованная выдача KPI позволяет сделать предприятие более динамичным и чутко реагирующим на нужды заказчиков, что может быть достигнуто путем внедрения цельной информационной инфраструктуры управления (ERP, MES, АСУТП).

     Совсем  не случаен тот факт, что на промышленных предприятиях внедрение модулей ERP-систем, отвечающих за производство, осуществляется в последнюю очередь (если до этого вообще доходит дело). Связано это прежде всего с тем, что офисные системы необходимо интегрировать с другим миром – миром других технологий, реального времени, физических процессов и параметров. Здесь вместо обычных компьютеров и ручного ввода данных нужно иметь дело с автоматическими источниками информации: датчиками, контроллерами, SCADA-пакетами, которые должны фиксировать и обрабатывать информацию в реальном времени, иначе она будет безвозвратно потеряна. Смысловое значение циркулирующей здесь информации, казалось бы, тоже не имеет никакого отношения к делу. Это, как правило, данные по давлению, температуре, расходу физических ресурсов (пар, тепло, топливо, электроэнергия и т.д.), но не по финансовым средствам или товарам. Да и руководство предприятия, внедряющего ERP, проще убедить в том, что для успеха внедрения гораздо важнее учитывать и считать живые деньги в бухгалтерии, сырье и комплектующие, а также готовую продукцию на складе.

     И все же существует прямая логическая взаимосвязь ряда ключевых технологических  параметров производственного процесса с показателями материально-хозяйственной  и финансовой деятельности. Например, потребление электрической мощности и других энергоресурсов (газ, вода, тепло) в процессе производства напрямую влияют на себестоимость. Текущий расход сырья или простои оборудования могут определять оптимальное время подачи в цех новой партии сырья. А своевременное выявление нарушения технологии позволяет сократить или исключить вовсе дополнительные затраты, связанные с исправлением брака.

     Проблема  промышленных предприятий сегодня  – это явный крен при внедрении  АСУП в сторону автоматизации  и информатизации таких бизнес-процессов  как поставки, сбыт и административно-финансовое управление и откладывание на потом (или игнорирование) проблем автоматизации основных, производственных процессов и задач управления ресурсами производственного уровня.

     Как известно, на производственном уровне в настоящее время доминирует "лоскутная", "островная" автоматизация. Здесь отсутствует единая информационная среда, которая смогла бы стать основой системы оперативного учета и управления ресурсами производства на уровне участка, цеха, да и предприятия в целом.

     В то время как на административно-хозяйственном  уровне в рамках ERP-системы осуществляется учет каждой финансовой операции и  каждого документа, на уровне производства подобного детального контроля не обеспечивается. А ведь именно на этом уровне рождается прибавочная стоимость, осуществляются основные затраты и скрыты главные источники экономии, обеспечивается производственный план и требуемое качество продукции, а также работают многие другие факторы, определяющие эффективность и рентабельность предприятия в целом. Таким образом, из контура автоматизированного контроля и управления предприятием выпадает основное звено – производственный блок.

     В кибернетике известен постулат: "управлять  можно только тем, что подвергается измерению". Очевидно, что именно этот принцип и нарушен в случае управления производством со стороны ERP. Производство в этом случае представляет собой непрозрачный (с точки зрения контроля и мониторинга, а значит и управления) "черный ящик". Его внутренние процессы информационно и логически не взаимосвязаны и не синхронизированы по времени с процессами административно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия в целом. Получается так, что применительно к производству основная задача АСУП – своевременно обеспечить поставки сырья и комплектующих, задать производственный план, подготовить склад и отдел сбыта к отгрузке и затем пассивно ждать появления готовой продукции.

     При этом руководители производства всех уровней вначале бодро рапортуют о том, что план будет выполнен, к середине планового срока начинают говорить о вдруг возникших проблемах, а в конце срока заявляют генеральному директору, что план в принципе не мог быть выполнен, так как производственные фонды изношены, автоматизация слабая и т.п.

     И происходит это вовсе не потому, что руководители производства –  плохие организаторы и неумелые менеджеры. Дело в том, что для решения  их проблем необходима система оперативного управления производственными процессами с учетом фактической ситуации, которая в настоящих условиях подвержена значительным и быстрым изменениям. Без такой системы управлять производством приходится интуитивно и с помощью голоса на фоне большого числа текущих проблем.

     Для качественного управления бизнес-процессами предприятия, ориентированного на достижение стратегических целей, необходимо постоянное отслеживание KPI, получение оперативной, достоверной информации об их значениях. KPI по характеру формирования показателей условно можно разделить на финансово-хозяйственные и производственные показатели. Финансово-хозяйственные – это показатели прибыльности компании, показатели удовлетворенности внешнего клиента (рынка), показатели финансовой устойчивости, ликвидности активов. Производственные KPI – это показатели, которые формируются на базе технологических и производственных параметров. К ним можно отнести показатели использования мощностей, производительность, процент бракованной продукции, удельные прямые затраты по производству готовой продукции и т.д.

     В идеале система KPI должна отражать все  слагаемые эффективности производства. Для этого упорядочивают KPI в виде дерева показателей, с учетом отраслевой специфики. При расчете применяют  агрегацию KPI по иерархии управления (то есть рассчитывают KPI на низшем уровне управления и затем автоматически получают значения KPI на вышестоящих уровнях) и по периоду времени (от смены к суткам, месяцу, кварталу и году). Агрегированные значения должны быть доступны в форме отчетов и визуальных панелей.

     На  нефтехимическом предприятии есть следующие уровни производственной иерархии: предприятие, производство, цех, отделение. Эти уровни и определяют число уровней агрегирования в системе показателей. По времени можно выделить уровни: год, месяц, сутки (смена). Уровень «смена» указан в скобках как возможный, но не обязательный в связи с тем, что необходимость его включения следует определять на этапе реализации. Он позволяет учесть человеческий фактор, то есть влияние той или иной бригады на эффективность производства. Однако сравнительный анализ смен будет объективным только при условии единого сменного графика по всему предприятию.