Эффективность автоматизированных систем управления

     Главная "загвоздка" здесь заключается в том, что информационные технологии – это "посредники". Действительно информационные технологии, как уже упоминалось выше, не непосредственно, а опосредовано, через бизнес-технологии, воздействуют на конечные финансово-экономические результаты деятельности компании. Это хорошо осознают современные ИТ-менеджеры. Информационные технологии сами по себе не улучшают положение компании на рынке, не сокращают материалоемкость конечной продукции и т.д., а вооружают управленческий персонал новым оружием – технологиями, а эффективность их использования напрямую зависит от того, насколько хорошо налажен мост от возможностей ИТ-технологий к бизнес-возможностям конкретного предприятия.

     Данное  обстоятельство создает некоторую, и весьма ощутимую, сложность в определении эффектов от внедрения ИТ. И оно же часто склоняет многих экспертов изменить ракурс оценки о целесообразности ИТ-инвестиций.

     Существует  точка зрения, что для осознания эффективности инвестиций в ИТ необходимо рассматривать шесть "бонусов" повышения эффективности организации:

     - повышение "интеллектуальности" бизнеса (оперативное наличие больших объемов «адекватной» информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение);

     - оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД);

     - усовершенствование процессов принятия решений (решения становятся более обоснованными, если они подкреплены достоверной и оперативной информацией; кроме того, экономится время, уходившее ранее на анализ второстепенных деталей, а специалисты, принимающие решения, теперь не тонут в море ненужных фактов);

     - повышение рыночной привлекательности компании – рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценному анализу;

     - расширение информационной компетентности – чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем "умнее" и мобильнее становится предприятие в целом.

     Создание  единой среды сотрудничества (компания приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей).

     Все это качественные эффекты от вложений в ИТ. Данные "бонусы", хотя и  отражают бизнес-выгоды компании, не позволяют  сравнить с другими вариантами инвестирования.

     Для полноценной, качественной оценки результата, следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта. Ценность информационных активов компании определяется не возможностью хранить и извлекать данные, а способностью динамически устанавливать соответствие информации специфическим процессам и беспрецедентным ситуациям. Корпорации оценивают свои информационные активы по их способности переводить информацию на новый уровень, позволяющий компаниям реагировать на требования рынка более эффективно. Поэтому оценивать эффективность внедрения ИТ-системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно. Значит, детальная количественная оценка эффектов возможна при точном целеполагании внедрения ИТ.

     Однако на практике данное утверждение упирается в следующую проблему. На уровне высшего менеджмента организации тот или иной ИТ-проект осуществляется ради проведения определенной стратегической линии – элемента бизнес-стратегии. Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат. Без добротного производственного (управленческого) учета и системы бюджетирования эту задачу не решить. Значит, компания будет заинтересована в развитии комплексной интегрированной системы производственного учета. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в конечном счете позволит снизить затраты. Вот цель высокого уровня.

     На  более низких уровнях управления – функциональных департаментов и служб – внедрение ИТ производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления. Например, в одном случае такие изменения должны произойти в оформлении заявок, во втором – в системе анализа результатов деятельности, в третьем – в системе обработки бухгалтерских данных. Естественно, что на этих уровнях и проектировщики и лица, применяющие ИТ "забывают" или абстрагируются от высокой глобальной цели. Для них ИТ, рационализируя управленческие бизнес-процессы, позволяют получать такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы. Это фактически означает необходимость структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.

     Практическое  применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры, которая свяжет несовместимые, на первый взгляд, характеристики и даст набор оценок эффектов совершенствуемой системы управления.

     Предполагается, что структуризация целей и задач "сверху вниз" сначала позволяет выявить качественные выгоды, а затем и количественные факторы экономической эффективности, т.е. те направления изменения экономических показателей, которые при достижении соответствующей цели или решении задачи изменяются в благоприятном направлении. Подобная оценка количественных экономических критериев должна проводиться с привлечением экспертов и использованием соответствующих экспертных методик. И вот на этом этапе повышается роль типизации.

     ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры  гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. На похожести бизнес-процессов похожих компаний основан метод "прототипирования", успешно используемый при внедрении сложных распределенных информационных систем. Суть его заключается в изготовлении "единого эталона" и его дальнейшей "тонкой настройке" для нужд конкретного потребителя. Четкое представление бизнес-процессов, их формализация и типизация позволили обеспечить быструю настройку системы при минимизации необходимого программирования.

     Представляется, что типовые бизнес-процессы и  обеспечивающие их исполнение типовые  ИТ-процедуры направлены на достижение, по крайней мере на качественном уровне, типовых эффектов. Поэтому качественное описание экономических выгод на нижних уровнях ИТ-системы могло бы быть получено из некоторой "библиотеки эффектов", формируемой по аналогии с "прототипированием" бизнес-процессов и ИТ-процедур. А их количественная оценка должна определяться компетентными экспертами, хорошо знакомыми с особенностями конкретной организации.

     К сожалению, подобная процедура "структуризации" не всегда встроена в процесс проектирования ИТ-системы. В этом случае центр тяжести процедуры по качественной и количественной характеристике факторов экономической эффективности ложится на следующий этап – "этап агрегации".

     Этап  агрегации начинается с самого нижнего  уровня детализации – ИТ-процедур или ИТ-задач низшего уровня. На этом уровне необходимо максимально подробно выявить качественные улучшения выполняемых бизнес-процессов, приносимые внедряемыми информационными технологиями. Желательно на самом низком уровне попытаться дать таким факторам количественную характеристику. Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного выражения в финансово-экономических показателях локального значения. Такой показатель является фактором экономической эффективности внедряемых информационных технологий. При аккуратном обобщении всех таким образом выявленных факторов эффективности в суммарный экономический эффект можно получить интегрированную количественную характеристику отдачи от инвестиций в ИТ-проект.

     Итак, процесс оценки эффектов от внедрения ИТ-проектов, на мой взгляд, должен, помимо расчета эффективности, указанными во втором разделе способами, представлять из себя согласованное единство двух процессов: структуризации целей "сверху вниз" и агрегации отдельных экономических выгод "снизу вверх", а затем соответствующей верификации полученных оценок. Пример подобной структуризации "сверху вниз", а затем агрегации "снизу вверх" приведен в приложении 2 на рисунке 2.1.  

      Однако, способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. Получаемые таким образом результаты хорошо "вписываются" в традиционные методики оценки эффективности инвестиционных проектов, обеспечивая построение "доходной" части инвестиционного ИТ-проекта, а значит, добиваясь сравнимости результатов разнохарактерных инвестиционных предложений.

     Предложенная  выше процедура является достаточно сложной. Для ее реализации необходимо привлечение квалифицированных экспертов. Элемент субъективизма экспертной оценки может быть существенно снижен в случае, если в компании внедрена система моделей:

     - ключевых показателей эффективности (KPI) и сбалансированных показателей результативности (BSC);

     - коэффициент рентабельности собственного  капитала (ROI);

     - функционально-стоимостного анализа (ABC);

     - совокупной стоимости владения (TCO).

     Однако в России мало найдется промышленных компаний, способных похвастаться интегрированной системой оценки своей деятельности, основанной на применении данных моделей.

     Для более детального представления описанной системы моделей, приведем пример общего расчета экономической эффективности внедрения CRM- проекта для небольшой компании, т.к. расчет внедрения информационных систем для нефтеперерабатывающего или нефтехимического завода, в рамках данной работы, не может быть произведен.

     Исходные  данные:

- А: годовой  объем продаж – 50 млн. руб.;

- В: число  менеджеров по продажам – 10 человек;

- С: Текущий  средний размер сделки – 10 тыс. руб.;

- D: Норма рентабельности – 10 %.

     Статья  дохода:

     1) Продуктивность продаж – больше времени с заказчиком:

- E: Ожидаемое сбережение времени в расчете на одного менеджера от внедрения CRM – 1 час в день;

- F: Из данного дополнительного времени отводим только 50 % непосредственно на продажи – 0.5;

- G: Тогда увеличение продуктивного времени на одного менеджера (восьмичасовой рабочий день) – F/8 = 0.5/8 = 6.25 %;

- H: Среднегодовой доход в пересчете на одного менеджера – А/В =

= 50000000/10 = 5 млн.  руб.;

- I: Дополнительный средний доход на одного менеджера – G ∙ H =

= 5000000 ∙ 0.0625 = 312.5 тыс. руб.;

- J: Тогда дополнительный годовой доход – I ∙ B = 312500 ∙ 10 =

= 3.125 млн. руб.

2) Эффективность  продаж – клиент-ориентированная продажа:

      2.1) Увеличение среднего дохода на  одного менеджера за счет увеличения количества сделок:

- K: Предполагаемый прирост количества сделок после внедрения CRM-системы – 5 %;

- L: Дополнительный годовой доход – А ∙ К = 50000000 ∙ 0.05 = 2.5 млн. руб.;

      2.2) Клиенты готовы не требовать  дополнительную скидку, в обмен  на высокое качество обслуживания, что приводит к увеличению  дохода:

- M: Предполагаемое увеличение размера сделки – 1 %;

- N: Дополнительный годовой доход – А ∙ М = 50000000 ∙ 0.01 =                         = 500 тыс. руб.;

- O: Суммарное увеличение дохода – J + L + N = 3125000 + 2500000 + 500000 = 6.125 млн. руб.;

- P: Тогда дополнительная ежегодная прибыль от внедрения CRM-системы –

O ∙ D = 6125000 ∙ 0.1 = 612.5 тыс. руб.

      Статья  затраты: затраты представим в виде таблицы 2.1, приведенной в приложении 2 – они составят:

- Q: ТСО CRM проекта в течении первого года – 507.646 тыс. руб.;

- R: ТСО на второй год эксплуатации – 97.28 тыс. руб.;

- S: ТСО на третий год эксплуатации – 79.28 тыс. руб.;

- T: Тогда ТСО проекта на три года эксплуатации – 684.206 тыс. руб.

      Статья  окупаемости:

- U: Окупаемость за первый года – (P – Q) = 612.5 – 507.646 = 104.854 тыс. руб.;

- V: Окупаемость за второй год – (P – R) = 612.5 – 97.28 = 515.22 тыс. руб.;

- W: Окупаемость за третий год – (P – S) = 612.5 – 79.28 = 533.22 тыс. руб;

- X: Срок окупаемости – (Q/P) ∙ 12 = (507.646/612.5) ∙ 12 = 10 месяцев;