Организационная диагностика как прикладное социальное исследование

     Недостатки  подхода:

     - рассмотрение управления как непрерывной цепи неповторимых управленческих ситуаций, возникающих в процессе целедостижения, фактически разрушает управление как непрерывный процесс. Ситуация рассматривается здесь не в контексте единого процесса, а дискретно. В результате уникальное и специфическое в управленческих ситуациях в данном подходе зачастую заслоняет типичное характерное для целого класса объектов, действующих в сходных условиях;

     - трактовка управленческих ситуаций  как системы субъективных представлений  о реальности, а не самой реальности.

     - устранение или снятие проблем,  возникающих у управленца, как  конечный продукт такой диагностики,  как правило, слабо корреспондирует с обеспечением эффективности деятельности организации;

     - отсутствие формализованного норматива  исключает корректный контроль  над состоянием социального объекта;

     - диагностика в этом случае  становится скорее ремеслом избранных,  чем технологией, с которой может работать любой профессионал-социолог;

     - результат диагностики в значительной  степени зависит от качеств  и ориентаций диагноста.

     Блок, обеспечивающий процедуру соотнесения  эталонного и реального состояния  объекта.

     Предусматривает определение меры совпадения реального состояния с заданным эталонным. По основанию процедуры соотнесения состояния объекта и эталона блок может быть разбит на две группы:

1. Использующие формальные процедуры для такого соотнесения;
2. Не использующие для этого формальные процедуры.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ

     2.1. Понятие и виды организационных патологий

     Зачастую  компании прибегают к организационной  диагностике, которая позволяет  выявить организационные патологии. Далее более подробно рассмотрим виды организационных патологий. Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину - как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

     Необходимо  отличать организационные патологии  от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

     Виды организационных патологий

     Устойчивые  дисфункции, встречающиеся в деловых  организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

     Патологии в строении организации

     1. Господство структуры  над функцией

     У многих руководителей есть такой управленческий инстинкт: возникла проблема - создать организацию, или подразделение для ее решения. Эта разновидность организационной патологии появляется нередко, особенно в крупных организациях.

     Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения организационной патологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.

     2. Бюрократия

     Этот  вид слишком стереотипизирован  в массовом сознании, что создает  трудности для его профессионального  обсуждения. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом.

     Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который  не может не допускать колебаний  в служебном поведении. Никто  не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

     Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация «личного усмотрения». Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.

     3. Бессубъектность

     Это ситуация, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности.

     Бессубъектность работников оборачивается для фирмы  слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.

     4. Стагнация

     Это неспособность к изменениям, уклонение  от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска  активного, сопровождающего радикальные  обновления.

     5. Неуправляемость

     Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.

     Чаще  всего неуправляемость дает о  себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем, совсем непредусмотренным им образом.

     Причиной  неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на достижение целей организации. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют  свои обязанности на нижнем пределе  допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

     Обеспечить  управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Необходимо признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

     6. Конфликт

     Это далеко не всегда патология. Существует тип позиционных конфликтов, которые  возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Нередко таковы отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе: одни представляют интересы покупателя, друге ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает проблемы с переналадкой оборудования и т.д.

     Конфликт  становится патологическим тогда, когда  он насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения. Организация делится на враждующие лагеря, где нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным.

     7. Клика

     Этим  термином обозначается группа руководящих  или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы  в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.

     8. Несовместимость  личности с функцией

     Проблема  состоит в том, что оказавшийся на определенной должности человек не способен ее эффективно исполнять вследствие личностных особенностей – характера, темперамента.

     Патологии управленческих решений

     1. Маятниковые решения

     Это решения типа «разделить-объединить», «централизовать-децентрализовать». Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии. За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Как правило, решение можно найти в создании специальных организационных механизмов.

     2. Дублирование организационного порядка

     Это ситуация, когда работнику приказывают  делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его  службе или должностной инструкции.

     Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией с максимальной степенью воспроизведения результатов. Грамотное управление стремится максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.

     Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в  сознании работника весь комплекс его  обязанностей делится на «обязательные» и «не очень». К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. Они не могут обеспечить полноценного исполнения должности.

     3. Игнорирование организационного порядка

     Это постоянное нарушение введенных  и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый  распространенный вариант проявления организационной патологии - задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

     Почему  это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства  со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

     4. Разрыв между решением и исполнением

     Осуществимость  управленческих решений есть важнейший  показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».

     5. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)

     Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

     Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

     6. Инверсия

     Это ситуация, когда результат управленческого  воздействия оказывается противоположным  его цели. Например, именно к такой  патологии приводит демотивирующий стиль руководства, - демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.