Жизненный цикл товара

     Матрица имеет 4 сектора: высокие и низкие темпы роста рынка при большой  или маленькой доле рынка, принадлежащей  данным товарам. В каждом секторе  находятся товары, прозвище которым дано в соответствии с их нынешним положением и перспективами. Схематично эта матрица представлена на рисунке 11.

     Рис.1: Матрица БКГ. 

     "Трудные  дети" - товары, только выходящие на рынок и имеющие сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться популярным, либо уходить с рынка. Хотя их продажи растут, как правило, для наращивания усилий предприятию не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка, слабая рыночная позиция не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому товарам этого сектора нужна финансовая поддержка. Инвестиции в эти товары призваны обеспечить будущие прибыли предприятия. Такова позиция товара на стадии внедрения на рынок.

     "Звёзды" - пользующиеся быстро растущим  спросом товары, лидирующие на  рынке, приносящие значительные  доходы. Однако большую часть  этих доходов нужно тратить  на поддержание отличительного  преимущества и лидирующего положения. Отсюда эти товары лишь частично перекрывают затраты на производство и продажу, требуют дополнительных инвестиций. Товары этого сектора находятся в стадии роста и укрепления позиций на рынке.

     "Дойные  коровы" - товары, активно продающиеся на рынке и дающие большие прибыли. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется на финансовую поддержку "трудных детей" и "звёзд". Положение товаров этого сектора устойчиво и соответствует стадии зрелости.

     "Собаки" или "неудачники" - товары, уже  не пользующиеся повышенным спросом  и не имеющие явных перспектив  развития. Они занимают наихудшее  положение: прибылей не приносят, но требую средств для поддержания  своего положения. Эти товары только оттягивают на себя финансовые ресурсы компании. Они подлежат постепенному выводу с рынка, при принятии специальных маркетинговых мер по реабилитации товаров могут перейти в другие, более перспективные товарные группы. В таком слабом положении оказываются товары. Успешно прошедшие первые три и оказавшиеся уже на стадии спада, или товары, которые рынок не принял на стадии внедрения.

      Проведя с помощью матрицы БКГ анализ портфеля продукции, руководство предприятия  может увидеть, насколько он сбалансирован (оптимален), и принять решение о будущей судьбе товаров (начать расширение их производства либо же, наоборот, прекратить производство) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Практика показала, что наиболее оптимальным товарный портфель предприятия является тогда, когда большую часть его составляют так называемые "дойные коровы" и "звёзды", а также некоторое количество "трудных детей", которые обеспечивают проникновение в новые сферы рынка. "Собаки", которые являются обузой для фирмы, должны своевременно выводиться из товарного ассортимента.

      3.3 Матрица Мак-Кинзи

      Матрица Мак – Кинзи (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы  McKinsey &  Co.  по реорганизации бизнеса  General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также  позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

      Матрица Мак - Кинзи имеет размерность 3х3 (см. рис. 2.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относителные конкурентные преимущества организации на рынке.

      Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений  положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей  ситуации на рынке, особенностей его  правового регулирования, а также  других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

      Конкурентные  преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

      Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности  получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

Рис. 2: Матрица  Мак-Кинзи.

      «Победитель 1» характеризует высокую степень  привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации  на нем. Организация, скорее всего, будет  безусловным лидером или одним  из лидеров. Угрозой для нее может  быть возможное усиление позиций  отдельных конкурентов. 

      «Победитель 2» - высокая степень привлекательности  рынка и средний уровень относительных  преимуществ организации. Такая  организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

      Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо,  прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

      « Проигравший 1» - это позиция со средней  привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения  в областях с низким уровнем риска.

      «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных  конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких  особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

      «Проигравший 3» - позиция  с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

      Бизнес - области, которые попадают в три  ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут,   как развиваться, так и сокращаться.

      Если  сфера бизнеса относится к  сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

      развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

      выделение организацией своей ниши на рынке  и инвестирование в нее;

      прекращение данного вида бизнеса.

      В качестве главных достоинств матрицы  Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и  X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

      Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

      Аналитическая часть

     1. Анализ основных этапов жизненного цикла товара на примере американской компании «Проктер энд Гембел» 

     Необходимо  изучение жизненного цикла как существующих товаров, так и новых, находящихся  еще на этапе разработки.

     Для руководства предприятия или  фирмы, уже производящих или реализующих  конкретный продукт в отдельном  регионе сбыта, при позиционировании изделий или услуг надо знать:

1. На каком этапе жизненного цикла он находится.
2. Через какие этапы ему предстоит пройти.
3. На какой общий объем реализации и на какой период времени можно рассчитывать.
4. Каковы тенденции в динамике продаж (можно ли рассчитывать на рост сбыта в будущем, когда необходимо снять продукт с рынка).
5. Какие изменения в конструкции, упаковке, дизайне продукта, в его рекламе или построении сбытовой сети и когда их нужно осуществить, чтобы сделать продукт более привлекательным для потребителя.

     При анализе нового продукта предприятию следует четко определить в процессе формирования своей стратегии маркетинга:

• какая неудовлетворенная потребность есть на рынке и в чем она конкретно выражается;
• какова вероятная продолжительность каждого из этапов жизненного цикла, какие меры можно предпринять в случае необходимости продлить тот или иной этап жизненного цикла.

     Как показывает опыт американской компании по производству потребительских товаров  «Проктер энд Гембел», для большинства  наименований выпускаемой продукции установлен жизненный цикл продолжительностью в три года. После трех лет, как считают специалисты, на рынок целесообразно продвигать модифицированный вариант изделия. При этом предполагается, что он, в свою очередь, начинает терять популярность у потребителей на Западе через 15 месяцев, а новые модели товара обладают даже более укороченным жизненным циклом — резкое падение продаж наступает примерно через 12— 18 месяцев.

     Располагая  данными о приблизительной структуре  жизненного цикла, а также о коммерческих результатах деятельности предприятия на различных ее этапах, руководство использует эту информацию также для осуществления ассортиментной политики.

     На  этапе разработки продукта предприятию  предстоит выявить, в чем состоит  неудовлетворенная потребность, и создать новое изделие или услугу, способные удовлетворить нужды и запросы потребителей, с параметрами и характеристиками, совокупность которых обеспечивает удовлетворение установленных или подозреваемых потребностей. О прибыли речи не идет. Задача компании – уложиться в лимиты (бюджеты) затрат на исследования и разработки.

     «Проктер  энд Гембел» успешно продвигает на российском рынке стиральные средства как своих широко известных за рубежом марок (стиральные порошки  «Ариэль», «Тайд»), так и порошки марки «Миф», выпускаемые ОАО «Новомосковбытхим», контрольный пакет акций которого принадлежит «Проктер энд Гембел». В качестве «первопроходца» на российском рынке был выбран универсальный порошок «Ариэль», затем «Миф-универсал» и только впоследствии наиболее известная (уже не одно десятилетие) за рубежом марка «Тайд». Такая последовательность была не случайна хотя бы потому, что самый хороший стиральный порошок «Тайд» является дорогим. Потребителю необходимо по достоинству оценить его качество, чтобы выкладывать за него запрашиваемую цену.

     На  этапе внедрения продукта задачей  компании выступает формирование рынка  для нового продукта. Темп роста  продаж низкий и зависит от степени  новизны продукта, от того, насколько  его желает приобретать потребитель. Увеличению объемов продаж способствует модификации продукта в соответствии с пожеланиями первых потребителей. На данном этапе круг потребителей шире – это новаторы и энтузиасты в использовании новых изделий.