Жизненный цикл товара

      2. Жизненный цикл  предприятия

      Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация.

      Первая  стадия - создание предприятия и  его становление. О возникновении  субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

      На  этой стадии происходит уточнение сферы  деятельности предприятия, определение  целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной  структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

      На  стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

      Стадия  зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной  работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

      Если  предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней  среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

      Если  же предприятие своевременно не реагирует  на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и  банкротству.

      Однако  существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

      - избегать излишнего оптимизма,  когда кажется, что дело идет  успешно;

      - разрабатывать и осуществлять  качественные планы по маркетингу с четкими целями;

      - систематически делать обоснованные  прогнозы по наличности;

      - идти в ногу с потребностями  рынка;

      - своевременно выявлять критические  моменты, которые могут представлять  собой угрозу для предприятия.

      Руководители  предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

      Наименее  жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

      Особой  формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему  мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности  производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

      Реструктуризация  должна способствовать оздоровлению экономики  предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

      В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

      Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

      Применение  процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;

      - обеспечение выживания предприятия;

      - заключение мировой сделки между  должниками и кредиторами;

      - достижение лучшей реализации  активов предприятия, чем при  его ликвидации.

      Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

      Если  санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным  законом "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" от 8 января 1998 г. № 6-83 под  несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

      Основным  признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих  платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.

      Ликвидация  предприятия, т.е. прекращение его  деятельности, происходит по причине  банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

      3. Методы определения  жизненного цикла

      3.1 Модель Адизиса

      Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических  и социальных систем, носит циклический  характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

      1. Выхаживание. Этот первый (если  не нулевой) этап сводится к  тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

      2. Младенчество. На данном этапе  компания не обладает еще четкой  структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

      3. Детство («давай-давай»). Компания  начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия,  в том числе и главное —  недостаток ликвидности. Люди  осознают, что идея начала работать  и может быть экономически  эффективной. На основании этого  меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

      4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

      5. Расцвет. На стадии расцвета  организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

      6. Стабилизация. Это первая стадия  старения организации, когда компания  постепенно отходит от политики  быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

      7. Аристократизм. Компания владеет  значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

      8. Ранняя бюрократизация. Организация  постепенно погружается в ряд  сложных и порой неразрешимых  структурных конфликтов, которые  пытается решить, увольняя людей,  но не меняя структуру. Постепенно  внутренняя волокита все сильнее  отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

      9. Поздняя бюрократизация. Компания  полностью сосредоточивается на  себе, на внутренних неразрешимых  проблемах, пытаясь соблюсти все  процедуры, процессы и предписания  в надежде, что это поможет  в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

      10. Смерть. Смерть организации, ориентированной  на клиента, происходит сразу  же после того, как клиенты  массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

      На  практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она  позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических  ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

      3.2 Матрица БКГ и ее использование в формировании товарного ассортимента

     Эффективная ассортиментная политика предусматривает  выпуск широкой гаммы изделий, одновременно включающей в оптимальном соотношении  изделия, разные по проходимым ими стадиям  жизненного цикла, но одновременно находящиеся на рынке. Широкая ассортиментная гамма выпускаемой продукции укрепляет позиции предприятия на рынке и расширяет объём продаж. При этом очень важным является сочетание различных товаров с точки зрения их прибыльности, так как товары разных стадий ЖЦ требуют разных инвестиций и приносят разную прибыль. Задача предприятия состоит в том, чтобы сформировать оптимальный товарный ассортимент (портфель), в котором сбалансированы инвестиции и доход фирмы. Для решения этой задачи используют матрицу Бостонской консультационной группы (сокращённо матрица БКГ). Эта матрица, позволяет определить место товара на рынке (рыночную позицию фирмы) в зависимости от принадлежащей ему относительной доли (отношение доли товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента) и темпов роста рыночного спроса. Это самая популярная схема портфельного анализа бизнеса компании, позволяющая принимать важные решения в области ассортиментной политики фирмы, выбирать ей свои стратегические единицы бизнеса. Любое предприятие хотело бы работать на растущем рынке и предлагать товары, захватившие его наибольшую долю.